FP&A

2017年01月11日

Financial Planning and Analysis

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

Financial Planning and Analysis
FP&A を目指す方々への専門メディアのご紹介です。

FP&Aとは、Financial Planning & Analysis(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)の略で、
業務管理および財務計画の立案、財務データの分析を行う職種またはその業務のこと。

FP&Aのスペシャリストである奥井秀彦のコラムは外資系経営管理の方々は必見です!

http://projectinnovation.yokohama/fpa/

<奥井秀彦プロフィール>
大学を卒業後、音響機器メーカーでの経理実務経験を経て20年以上にわたり外資系製造会社
でのコントローラーに従事。また国内上場ベンチャーの財務経理部長や企業監査役の経験もある。
携わった業種は、化学、非鉄金属、電気、自動車、機械、製薬など。

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2015年12月21日

外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 《 コントローラーとe-mail》

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外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック

《 コントローラーとe-mail》

前回は、”ウォーターフォールチャートの作り方” などと、随分と実務的な話をしてしまったので、少しジェネラルな話に戻したいと思います。

今回はFP&Aというより、広く ”コントローラー” に必要なメールでのコミュニケーション方法についての話をしたいと思います。

コントローラーは社内の様々な職種や階層の人と日常的に広くコミュニケーションを取らなければ ”生きていけない” 職種です。だからコミュニケーションの方法には特に注意を払うべきと私は考えます。

メールでのコミュニケーションが当たり前となった現代、メールを読んだり書いたりする時間は1日のうち結構な時間を締めてしまいがちです。 しかし、コントローラーが誰とも話さずに一日中机にしがみついてメールを読んだり書いたりしている姿は第三者的にもあまり感心できません。機会があれば、出来るだけ直接会話をすることを心がけたいものです。

そのためにもまず、私の場合はメールを出す前に一度考えてみるようにしています。

『それ、本当にメールにしなければならないものなのか?』と。

確かにメールならあまり相手の顔色や時間の都合を気にすることは無く、言いたい事も割と気軽に伝えられます。 でも、あまりメールに頼ってしまうとコミュニケーション、つまり相手との相互の意思の疎通が測りにくくなってしまうこともあります。

時に相手を不快にさせてしまったり、回答まで時間がかかり過ぎたり、うまく意志が伝わらなかったり、単純なことを聞いたのに複雑になってしまったり… また、直接話せば5分で済む話がメールだとその何倍も掛かってしまうこともあります。だからメールは他の方法がない場合の最終手段と思っています。

それからコントローラーにとっては、直接対話によって、

『余計な情報を聞き出すこと』

は有益なことなんです。”余計な” と言うと語弊がありますが、様々な情報を得ることで、FP&Aに役立つことがたくさん見えてくるはずです。(この話は機会があれば別のコラムで)

だからまず最初に、”直接” 会話が出来ないかを考えるようにしています。

フェイストゥーフェイスが難しければ電話でも構いません。時と場合によりますが会議の機会が作れればそれも有効です。まずは対話を試みることにしています。

ただし場合によってはメールでコミュニケーションした方が有効な場合もあります。

例えば以下のようなものです。

*たくさんの人に同時に情報を発信したい場合 (これも場合によってはメールではなく会議やテレコンでできればそちらの方が良いです)

*資料や書類を参照して話をしたい場合

*会議の招集

*メールをエビデンスとして取って置きたい場合

*フォーマットにデータを入れる依頼をする場合(その場合は『後でコレコレこういうメールで依頼をするのでよろしく』という事前コミュニケーションも大切です)

*時差や物理的な理由で直接話が出来ない場合

それと例外的に、会話では何を言ってるか分からない人から明確な回答をもらいたい場合 …というのもあります(・・;)

閑話休題 。ではメールの書き方の話です。まずは話の順番。会話でもメールでも話には順番というものがあります。 会話の場合、だいたい以下の順序になると思います。

1. あいさつ(時に近況の雑談)
2. 話の背景(実は〜)
3. 本題(依頼事項や相談事項)
4. 時に交渉や結論付けなどのディスカッション
5. 必要に応じてタスクの決定や次のステップの話といった具合です。

さてメールの場合はどうなるでしょう?

Hi Peter, Dear Tanaka-san, All, などの後にあなたなら上記のどの項目から書きますか?

私は、3. 、つまり【本題】から入ります。(ただし短い文面で主旨のみ)

Please be informed that ——とか、I’d like to ask you for ——とか、つまり言いたいことを短いセンテンスで冒頭に書いてしまうのです。その後に2の背景、5の具体的なタスクを持ってきます。

何故?

メールは所構わず誰からでも飛んできます。特にマネージャークラスは毎日大量のメールを受け取るでしょう。だからメールの受信者はまず送信者とタイトルで内容の概略を把握しようとするはずです。

『これは重要なメールなのか 』
『これは自分が何かしなければならないことなのか』と。

まぁ、受け取った方もメールを開けずに放置するようなことはあまり無いでしょうが、一度開けてから内容を斜め読みすることが多いと思います。 そんな時に話の背景から入っていったらどうなるでしょう?

私ならイライラしますね。

『で、お前は何が言いたいの? 何かして欲しいの?それともただの F.Y.I (For Your Information) ? 』『ここまで読んだのにたいして俺に関係ないじゃん!何だよこいつ』となるかも知れません。

これが繰り返されると、私のメールは常に後回しにされてしまいます。だからといって毎回メールに 重要マーク(❗)を付ければオオカミ少年扱いされるでしょう。

だからメールの場合には、” 結論が先” です。まず相手に何を言いたいのかを簡潔に冒頭に書いて、このメールが何のために送信されたのかを理解してもらいます。そうすれば相手も ”そのつもり” で文章を読めますので、読み返す手数も減ります。

英語で長々と説明した上で、結局何を言いたいのかわからないメールを受け取った時は嫌悪感さえおぼえます。丁寧に背景から説明したいという気持ちも分かりますが、時に乱暴なメールに見えても相手から『あっ、こいつはいつも要件を先に言ってくるから、最初だけ読んでやろうか』そう思わせたら ”しめたモノ” です。

でも最後まで読まないとわからない長々としたメールってよく来るんですよね。そんなメールにかぎって、しばらくすると『返事はまだか?』ってリマインダーが… おいおい、それリマインダーを受け取って初めて気がつきましたよ。あなたが返事を待っていたことを… (^^;;

しかし、いろいろなメールが来ますがいちばん困るのは、ご近所さんからの簡単な内容のメールです。『〜さん、今日の午後、◯◯の件で少し時間ありますか?』とか 『あの◯◯の件、どうなりましたか?』とか。多分手を振れば見えるくらいの距離から送られてくるメール。いやいや、来ればいいじゃん。(-。-;
何なら呼び付けてくれてもいいよ。

こんな人には必ず私は席まで行って返事をするようにしています。これを繰り返すと、よほど鈍感な人でない限りこういうメールは送らなくなって来ます。

さて次はメールでのコミュニケーションでよく活躍するMS Outlookなどのグループウエアの会議招集ツールについてです。

コントローラーはたくさんの人から情報を得たり、たくさんの人に指示をする機会が多いので、ミーティングを招集することが多い職種です。しかし、複数の人とメールや電話でスケジュール調整をするのは意外と時間がかかるものですし、そんなことに時間を費やしたくはありませんから、このツールをしばしば活用します。

相手や会議室の空きスケジュールをサーチできるので自分の都合の良い日時でミーティングコールを送ることができますし、返事も高い確率で返って来ます。この時も会議室のアジェンダを簡潔に書いて送ります。ただし事前にキーパーソンには直接あるいは電話で了解を取っておくと無難です。キーパーソンに断られ、会議をキャンセルするようなことが続くと以降の参加率が悪くなるかもしれませんから。

最後に、自分からメールを発信する機会が多いコントローラーですが、逆に会計的なことで質問が来ることもよくあります。そんな時の対応の仕方についてです。

まず、こう思ってください。”財務経理系以外から来る会計的な質問は『単式簿記』をイメージしたものが多いということ。

ファイナンスに携わっている人では当たり前となっている期間損益をベースにした収益費用の認識基準は、それに携わっていない人には理解しにくい。これは子どもの頃から植え付けられた ”損得勘定” は ”現金をベース” にしてきたことに起因していると思うんです。

投資と減価償却の概念が理解されなかったり、キャッシュの支出が無ければ経費予算は減らないと思っている人、周りにたくさんいませんか?

だから、回答する時は相手が単式簿記で話しているんじゃないかと疑ってかかるのも話をスムーズに進めるのには良い手段かもしれません。

話は逸れますが、個人的にはどんな業種/職種であれ、管理職と名の付くポジションであれば、最低でも簿記2級程度の知識は持って然るべきだと思います。経費予算のコントロールだけでなく、管理職というのは会社経営の一端を担っているのですから、経営数値を理解しておく必要があるからです。経営数値を理解するためには基本的な簿記の知識は必要です。

”名ばかり管理職” の多い日本の会社ではよく見る光景でこんなのがあります。

何か簡単な経営数値を含んだ話をすると、『そういうのは分からないんだよね』と、冒頭に ”言葉にしない”『オレは◯◯のスペシャリストだからさ〜』が付いたもっともらしい、また誇らしげな言い訳をする人。『だったら管理職のタイトル返上し、スペシャリストとして生きて下さい』と言いたい。管理職である以上は、部下のマネージメント方法と同様に知っていて当たり前の知識ですから。

最近の某大手電機メーカーの不祥事もこういう事の積み重ねかもしれません。

最後はだいぶ脱線してしまいましたが、以上、コントローラーとしてのメールでのコミュニケーションについての話でした。

次回は、財務会計と管理会計の違いについての話を予定しています。

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2015年10月13日

外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 標準原価計算採用の目的と原価差異分析 ( Cost Variance Analysis ) の基本

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コラム|奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック
外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック

《 標準原価計算採用の目的と原価差異分析 ( Cost Variance Analysis ) の基本 》

国内に製造拠点を置く外資系企業のHQにとって、そこで作られる製品の製造原価は、”最も知りたい情報のひとつ ” です。今回はこの製造原価のレポーティングにおいて必ず発生する ”原価差異” (Cost Variance) の分析の基本と、前提となる標準原価計算採用の目的について話したいと思います。ただし簿記の勉強ではないので、ややこしい計算式や理論は専門書に任せるとして、ここではレポーティングのポイントにフォーカスします。

さて、そもそも標準原価計算を採用する目的とは何でしょう?

”実際原価計算” においては、前期末在庫に当期生産高を加え当期末在庫を差し引けば当期製造原価は把握できますが、標準原価計算においてはそう単純では無く、”事前” と ”事後” に様々なステップが要求されます。特に事後においては、”原価差異分析” という、大変面倒なプロセスが付いて回ります。

では何故この面倒な標準原価計算を企業は積極的に採用するのでしょう?

それには大きく2つの理由があると思います。1つ目の理由は ”実際原価が締まるまで待てない” ということです。

前述の通り実際原価計算は労務費及び経費と期末の棚卸量を把握するまでは計算できません。月次決算においては、特に外資系企業のレポーティングデッドラインは早く(DAY1やDAY2は当たり前)、いち早く当月の情報を掴むことが必要となります。だから実際原価を把握するために棚卸や労務費/経費のデータ入力が完了するのを待ってはいられないのです。

ところが標準原価を採用することで、売上と同時に売上原価を認識できますので、”仮”ではありますが、実際原価が締まる前にP&Lや在庫のレポーティングが可能となります。つまり ”待たなくても良い” のです。

2つ目の理由は、”標準原価” (Standard Cost) と言いつつ実際は、 ”目標原価” (Target Cost) の意味合いが含まれているということです。この目標原価と実績を比較した差額を分析することにより、原価低減や品質向上のための対策を明らかにするという目的があります。

ここで明らかになった対策は、多くの製造会社にとって最も重要なタスクの一つともなり得ますので、原価差異分析は慎重かつ正確に行う必要があります。

標準原価は、統計データを元に、ベースとなる製品1単位(1個、1kg、1リッターなど)をその品目ごと(或いは品目カテゴリーごと)、そして基礎となる ”材料費” ”労務費” ”経費”の別に設定します。

例えば単純な例を挙げれば、Aという製品に対し、材料費として70円、労務費として20円、経費として10円、合計100円/個という標準原価を設定したと仮定します。もちろん材料費70円の背景には材料品目ごとの数量と価格のデータ(BOMやレシピ)が存在しますし、労務費や経費にも予算や実績をベースに1単位あたりの割振り額を計算した結果の数値が考慮されています。

そしてこの100円の標準原価に各部門での原価低減の目標値も考慮してしまいます。

材料費を例に取ると、『購入額増加に伴う購買部門のタスクとして、値引き交渉により(或いはサプライヤーの見直しにより)、原材料総額のx%の削減を設定する』であるとか『材料構成の見直しにより、エンジニアリング部門のタスクとして原材料総額のx%を〜』『製品歩留まりの改善により、製造部門のタスクとして製品製造原価のx%を〜』などという、各部門に課せられた業績目標を具体的に数値化して標準原価に盛り込んでしまうのです。

もちろん、材料費だけでは無く、労務費や経費においても、各部門に課せられた数値目標を標準原価にあらかじめ盛り込んでしまいます。

目標を標準原価に盛り込むことで、実際原価が出てきた時にこれと比較すれば目標を達成できたかどうかを確認することが可能となるのです。(例えば、材料費が80円という実績値が出て来たとします。標準原価は70円ですので10円のコストアップとなり、目標に達しなかったことが分かります)

ここまでが、”事前” のステップです。次年度の予算作成時には必ず行うでしょうし、会社によっては四半期や月次で標準原価の見直しを行うこともあります。

次に事後のステップ、つまり分析のステップについてです。

上述のように月次のレポーティング時には実際原価は算出できていないケースが殆どかと思いますので、原価差異は実際原価が入った後、つまりレポーティング後にP&Lに表れてきます。ここで差異分析を行い、その結果を関連部署とHQにレポートするという流れになります。

さて分析を行うにあたり、実際には原価差異はどのように会計データとして表れてくるのでしょう?

通常、P&Lには差異の ”総額” は出て来ますが、差異の ”詳細” は出てきません。詳細はあらゆるデータを駆使して分析することになりますが、一般的には以下のような視点で行います。

材料費… 価格差異と数量差異
労務費…賃率差異と工数差異
経費…操業度差異、予算差異と能率差異

全ての差異について例を挙げるとキリがないので、ここでは材料費を例にとってポイントを説明します。

材料費には価格差異と数量差異があります。

価格差異は標準原価として設定された単価と実際に消費した材料の単価の差異ですし、数量差異も同様に標準と実際の差です。

例えば、データを駆使した結果、A製品の当月の実際原価は130円であることまでは分かったとします。標準原価は100円ですので30円のアップです。そしてさらに分析すると、この差異の内26円は材料費から発生していることが分かりました。ここでこの材料費差異である26円を更に分解する必要が出て来ます。

材料費として設定した標準原価70円の内訳は、単価7円の ”材料a”が10個で構成されていたと仮定します。そして材料aの在庫受払表を調べたところ、払出し単価が8円と昨年から変更がありませんでした。つまり目標削減額の1円が未達ということを意味します。この1円の差異✖️標準原価に設定されている個数10個 = 10円が ”価格差異”となります。

そして更に調べると、消費した量が12個になっていました。これは標準原価の10個どころか昨年実績の11個よりも悪い数字でした。削減目標を達成できていないばかりでなく、却って悪化しています。この2個の差異✖️実際の価格8円 = 16円が数量差異となります。これで26円の材料費差異を価格差異の10円と数量差異の16円に分解できました。イメージとしてはこんな感じです。

図2


はい、ここまではちょっと学習すれば誰でもできることです。FP&Aのバリューは、『この差異を受けてどのような対策を講じるか』というところにあります。分析結果を誇らしげに詳細にレポートしただけでは何の意味もありません。次は必ず次のような質問がくるでしょう。

『あぁそうですか、それでその原因は?どんな対策を誰が講じるのですか?』と。

では何をしたら良いのでしょうか?
例えば数量差異の原因が不良率の増加による場合は製造部門に、あるいは想定されたBOMの改善が進んでいないことに起因する場合はエンジニアリング部門にコンタクトし、また、製造部門で何故不良が増えたのか、単純な仕損によるものであれば仕損を回避するための対策を、あるいは材料の品質不良によるものであれば、購買や品質管理部門にコンタクトし、受入れ検査のプロセスに問題が無かったかの確認をし、今後取れる対策を担当部門と話し合いをして見つけ出していきます。そして分析結果と共にこの対策をレポートし、さらにそれを後々トラッキングしていきます。原因と対策と責任者と期日が明らかになっていれば、必ず何かしらの効果は出てきます。

分析結果をレポートするだけではなく、ここまでやって初めてFP&Aとしてのバリューが出てくると言えるでしょう。

このように、原価差異は異なる視点から分析を行うことで、出てきた差異がどのような事象に起因するかが明確となります。また、時に一方ではロス、一方ではゲインが出しまえば、P&Lの原価差異は0に見えても実は隠れた差異が潜んでいることもあります。必ず多方面の視点から分析しましょう。また、分析した結果と共に改善策までレポートすることが重要となるでしょう。

ここまで標準原価計算を採用している製造業を例に取りましたが、建設業、機械製造、ソフトウエア開発などのプロジェクト型の原価計算を行う業界でも同様です。たとえ標準原価計算を採用していなくても、コストの見積もりはあるはずです。各項目別に見積もりと実績を進捗具合を考慮した上で比較し、差異が発生していれば原因を追究し‘’取れる対策’’ を出来るだけ早期に講じる。これもFP&Aのレスポンシビリティのひとつです。そしてその積み重ねが最終的に難解な製造原価のトランスペアレンシーを上げると共に原価低減にも繋がっていくことになるでしょう。

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2015年09月30日

コラム|奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 〜予算作成時の要件とポイント 〜その3〜  3歩進んで2歩下がる

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コラム|奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 〜予算作成時の要件とポイント 〜その3〜  3歩進んで2歩下がる

《 予算作成時の要件とポイント 〜その3〜 3歩進んで2歩下がる 》

外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック

”その1” と”その2” ではBP作成の準備と全体のプロセスなどについて話しました
。”その3” ではその他の具体的な注意点と全体のまとめ方について話していき
たいと思います。

本題に入る前に、(前後しますが) そもそも『BP作成は何故必要なのか』につい
て少し話してみたいと思います。

よく耳にする言葉ですが、『どうせ絵に描いた餅でしょ?』とか『こんなの作
ったって、使う時は使うんだし、売れる時は売れるんだよ』など…

まぁそうなんですけどね。

でもどうでしょう? 使う時のキャッシュは誰が準備するでしょう?『明日、設
備投資のためのキャッシュが必要だからすぐに用意してくれ』と言われても手
持ちのキャッシュに限りもあるでしょう。特に外資系であればキャッシュは出
来るだけ手元(銀行)に置かないのが原則です。通常はキャッシュプーリングと
いうグループ企業間の資金集中口座を利用し、キャッシュが余ればその日のう
ちに借入の返済に回してしまいます (借入が無ければ自動的に貸し付けに回し
ます)。もちろん必要な時にそこから借りることができますが、だからと言って
『設備投資資金の為に明日10億円振込んでくれ』などということが通用するわ
けでもありません。

設備投資はマーケットリサーチなどの結果を元に投資効果の計算を行いその承
認を受けてから実行に移ります。当然、その際に発生する支出と将来のリター
ンについてもBPに反映させることになります。設備投資計画を進めるには様々
な部門で様々なタスクが発生します。

承認前段階でのマーケティングや事業開発、ファイナンス部門での投資効果の
算定に始まり、承認後には購買部門での設備や資材、原材料などの発注、人事
では人材の確保、プロジェクトメンバーの選出、営業部門では設備投資により
生まれる製品の営業活動、製品部門では試験運転や試作、延いては品質管理や
安全衛生、法務部門など、その他多くの部門がインボルブされる事になります


このように多くの部門が動き、それぞれの部門で設備投資に伴う部門としての
アクティビティーの計画が立てられ、実施に伴いお金も動くことになります。

当然、BPにはこれら全てのアクティビティーに伴う予算も盛り込まれることに
なります。

会社組織の中では ”計画” が無ければ誰も動けませんし動きません。ビジネスを
円滑に進めるには、進むべき方向が見えていないといけません。

上記は飽くまで例に過ぎませんが、ここからわかるように、BPを作成する最も
重要な目的は【全ての関連する部門で将来の会社のあり方をBPという共通の目
標を通じて確認する】ことにあります。そして【次年度以降のビジネスの方向
性を共有し、各部門においてこれに対する自らのタスクを明確にする】という
ことが求められるのです。

閑話休題、”その2” では ”BP作成は原則としてP&Lの上から下へ” という話をし
ましたが、そうは言っても素直に流れる訳ではありません。例えば営業部門か
ら上がってきた販売計画を元に製造部門に生産計画を依頼したところ、『リソ
ースが足りない』といわれることもあるでしょう。設備が足りなければ設備投
資を、人材が足りなければ採用をそのソリューションとして考えるかもしれま
せん。或いはリソースを追加するとキャッシュフローがネガティヴになるため
、既存のリソースで収まるように営業に計画の見直しを求めなければならない
かもしれません。カウンターで営業から製品ミックスの変更により元の計画で
行きたいと申し出があり、再度生産計画の見直しを余儀なくされるかもしれま
せん…

このようにBP作成はパズルのように、組み合わせがズレてしまえばやり直し、
うまくコマがハマるまで何度も繰り返します。全てのコマがピッタリと当ては
まればキレイな絵が出現します。そしてあなたにはひとつひとつのコマがハマ
るように行ったり来たりの調整が求められるでしょう。でもこの【行ったり来
たり】、つまり3歩進んで2歩下がるのプロセスが重要なんです。練り直しをす
ることで精度が上がるだけではなく、多くのチャンスやリスクも見えて来るは
ずです。

ところで、BPで要求されるデリバラブルは前述の数値データだけではありませ
ん。対前年比、対今期フォーキャスト(見直し予算)比などの増減説明や数値デ
ータに表れていないリスクやオポチュニティーなどのデータも要求されるでし
ょう。当然、これらプレゼン資料の作成や社内やHQへのプレゼンも必要とさ
れます。

さて少し話は戻りますが、BP確定までにあなたが行わなくてはならない重要な
点がもうひとつあります。それはボトムアップで出てきたデータの精度を見極
め、それをBPに盛り込むかどうかの判断をすることです。繰り返しになります
が、ボトムアップのプロセスにおいては、基本的にはデータは各担当部門から
出してもらうことになりますが、上がってきたデータをヒストリカルデータや
総合的な見地からロジカルに分析し、精度を上げていくことはコントローラー
やFP&Aに課されたタスクです。

ただ、中にはどうしてもロジカルに判断出来ないデータも存在します。例えば
現在客先と交渉中の案件があり、それが獲得出来るかどうかが分からない場合
や、開発案件のプロジェクトが本当に実現するかどうかが客観的に判断出来な
い場合などなど、それらをBPに盛り込んで良いかどうかの判断に迫られる場面
が何度も出てくると思います。

そのような時はまず担当責任者の ”クセ” や ”性格” を見ましょう。将来の見通
しについては極端に言えば【オプティミスティック】思考と【コンサーバティ
ブ】思考に分かれます。普段からデータのやり取りやディスカッションをして
いれば、その人がどちらのタイプなのかもある程度は分かるはずです。

ロジカルに判断出来ないデータはこのような ”クセ” や ”性格” を見極めた上で
盛り込むのかどうか、また、盛り込んだとしても ”リスク” として扱うか、盛り
込まなかったとしても ”オポチュニティー” として扱うかを考えましょう。泥臭
い話のようですがこれも実際には必要なプロセスのひとつです。

データが出来上がったら最後に法務、税務、パテント、カントリーリスク、引
当金の変動、為替、売上や標準原価に相場物が影響する場合はのそれらのリス
クなどについても再度レビューを行いましょう。特に為替レートはBPのキック
オフ時とドラフト作成段階で大きく変動しているかもしれません。

さて、試行錯誤の上ででき上がったBPのドラフト、次はこれをマネジメントや
HQへのプレゼンテーションするという、最も緊張するプロセスに入ります。
プレゼンテーションは、前提条件から始まり、数値データ、文章での説明、そ
して結論と簡潔且つ分かりやすく、必要であればグラフも用いて行いましょう
。また、あらゆる質問に備えてバックアップデータは手元に持っておきます。

決して細かいデータをフレゼン資料に出してはいけません。限られたプレゼン
時間に大量のデータを出しても言いたい事は伝わりません。ポイントを分かり
やすく、そして全体像が見えるようなプレゼンテーションを行いましょう。

よほど運が良くない限りBPの最初のドラフトがファイナルになる事は無いでし
ょうから、何度か練り直しをすることになります。例え何度リジェクトされて
も、ここでも ”3歩進んで2歩下がる” くらいのつもりで臨みましょう。そして承
認されるまで粘り強く取り組みましょう。最後の正念場ですから。

上場会社では、次年度と中長期の計画は開示情報として求められていますが、
これは投資家向けの内容であり、外資系のように(多くは)国内非上場の会社が
作るBPはこれとは異なります。マネジメントによっては、やや非現実的なスト
レッチしたターゲットをBPとして設定する場合もあるでしょう、或いはBPは
コンサバティブなものにして、ターゲットはターゲットとして別途持つ場合も
あるでしょう。開示データではないのでスタイルは様々です。企業の業種や規
模や組織形態などによって、プロセスもデリバラブルも注目するポイントも異
なるでしょう。でも共通することは【BPを通じて、マネジメントの意思に沿っ
た当面の事業目標を部門間で共有する】ということではないかと思います。

以上、コラムということで詳細な説明はできませんでしたが、コントローラ
ー、FP&A、管理会計などの担当の方々に多少なりともBP作成のヒントになれ
ば幸いです。

emplexfuruya at 20:29|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2015年09月28日

コラム|奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 〜予算作成時の要件とポイント 〜その2〜 ボトムアップだけどトップダウン〜

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

コラム|奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 〜予算作成時の要件とポイント 〜その2〜 ボトムアップだけどトップダウン〜

《 予算作成時の要件とポイント 〜その2〜 ボトムアップだけどトップダウン 》

前回の ”その1” では、BP作成の準備段階での心がけと、コントローラーが先にゴール
の全体像を把握しておくことが、その後のプロセスにおいて有益であることなどを話し
ました。

さて、キックオフミーティングも終わり、担当責任者へのデータ依頼も完了しました。
あなたはここでデータが上がってくるのをボーっと待っていてはダメです。これから
が本番ですから。

データが出てくるまでに何をするか?極端に言えば【あなたがBPを作成する】のです。
コントローラーやFP&Aとしてそのビジネスに精通していればある程度の数字は作れる
はずです。

その際に ”その1” でも話した〔マネジメントや事業開発とのインタビュー〕の内容を
参考にして下さい。つまりBPのゴールがどのな形になっているべきか?を考えながら
作成するのです。

『そんなこと、イチイチやってられないよ』と思われるかもしれません。でも結果と
してその方が時間と労力の無駄使いを防げるはずです。
というのも、詳しくは後述しますがBPのプロセスは ”行ったり来たり”の繰り返しです。

データの確定に行き詰まった時にあなたは ”何れにしろ” データの分析をしなければな
りません。また、BPのデリバラブルは数値データだけとは限りません。数値データの分
析結果を文章で説明する必要も出てくるでしょう。そんな時に数値の変動要因を説明出
来ないようではHQの承認を容易に取り付けることも出来ません。

具体的に数値を入れれば疑問点や見えてくるものもあるはずです。見えてきたものをバ
ックデータとして備え担当責任者と面談を行えば数値の確定もスムーズに出来るでしょう。

また、これは外資系に限らず特に製造業全般に言えることですが、ファイナンス系と
人事系のコンタクトは、製造や営業部門からはとかく煙たがれるものです。煙たがら
れたままでもデータは出てくるでしょうが、

《より精度の高いデータ》を獲得するには、担当責任者とその業務内容を良く知るこ
とが第一です。間違ってもあなたから『BP作成の重要性だけを強調して』データを依
頼してはいけません。反感を買うだけです。

『彼を知り己を知れば百戦殆うからず』です。普段から密にコミュニケーションを取っ
ておくだけでは無く、面談の際にはディスカッションに耐えられるだけの十分なデータ
を用意しておきましょう。

例えば製造部門であれば、過去数年間の月別の生産量、歩留まり率、工数(直接工)と
稼働率、設備稼働率、在庫レベルなどの数値データの推移だけではなく、カイゼン活動、
品質異常、設備投資や開発投資の進捗状況なども確認しておきます。

仮に前年比10%の生産量増加要求があったとして、製造の責任者から
『そんなぁ、今でもいっぱいいっぱいなんだから10%増なんて無理だよ』と言われても、
今の稼働率や将来の投資計画、歩留まりのカイゼン状況などを提示してディスカッショ
ンを進めることが出来ます。この時データが無ければあなたは『あ〜そうですか』と引
き下がるか、『ナントカお願いしますよ』と空っぽなネゴをするか、
『また出直してきます』となるかです。これではコントローラー或いはFP&Aとしてのバ
リューがありません。こうならないためにも十分なデータ(装備)を持ってディスカッシ
ョン(登山)に臨みましょう。

さて、今回のお題目の【ボトムアップだけどトップダウン】についてですが、2つ意味
があります。1つ目はボトムアッププロセスにおいては上述のように各部門からの数値
を元にデータを作り上げて行きますが、この数値を作りあげていく順番についてです。

(業種によってはそうならない場合もありますが)基本的にはP&Lの上から下の順に作ります。

まずはトップライン(売上や受注)、次に売上原価(生産量や購買量)、販売直接費、SG&A、
営業外、Tax関連の順番に進めます(その他随時設備投資、ヘッドカウント、ワーキング
キャピタルは並行して検討します) 。

トップラインが決まらなければ生産量も購買量も販売直接費も決められません。
いきなり製造部門に『来年の生産計画を出して下さい』と言っても『で、どれだけ売るの?
在庫レベルのターゲットは?』と逆に聞かれてしまいます。開発オリエンテッドの業種では
開発費から始める場合もありますが、基本は【数値の確定は先ずトップラインから、そして
P&Lの順番に上から下へ】です。

2つ目の意味は、いくらボトムアップとはいえトップ、つまりマネジメントの数値的な要求
はあるはずですのでそれを各部門(ダウン)に下ろしていくのもあなたの役割だということです。

マネジメントが10%の売上増を期待しているのに営業部門から出てきた数値が3%増だったら、
或いはマネジメントが原価率3%減を見込んでいるのに製造部門の計算数値は逆に悪化していた
ら… あなたは出来るだけマネジメントの要求に応えられるよう、ソリューションを提供しなけ
ればなりません。これこそコントローラーやFP&Aの重要なバリューのひとつです。

さて次回は、《 予算作成時の要件とポイント 〜その3〜 3歩進んで2歩下がる 》について話したいと思います。

emplexfuruya at 22:18|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2015年09月18日

コラム|奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック 〜予算作成時の要件とポイント 〜その1〜 先にゴールイメージを掴む 〜

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

本日は 奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニックコラム 
〜予算作成時の要件とポイント 〜その1〜 先にゴールイメージを掴む 〜

奥井秀彦の外資系ファイナンス&コントローリング部門におけるFP&Aのテクニック

《 予算作成時の要件とポイント 〜その1〜 先にゴールイメージを掴む 》

中期計画を含む次年度予算の作成(Business planing, BP) は、特に管理会計に携わる者にとっ
ては年次決算と共に一年の中で最も重要なタスクのひとつです。

今回は、外資系企業でのBP作成時に心がけたいちょっとしたポイントについて話したいと思います。
予算作成には大別して ”ボトムアップ” と ”トップダウン” のふた通りのプロセスがあります
が、ここではボトムアップのプロセスをベースに進めます。

後述しますが、今回のポイントは以下の 3つです。
1. 先にゴールイメージを掴んでおく
2. ボトムアップだけどトップダウン
3. 3歩進んで2歩下がる

多くの外資系企業の決算月である12月から逆算するとBP作成はだいたい6月から7月には動き出します。
これに前後してHQからはBPの詳細なスケジュールと必要なデリバラブルのリストが送られてくるでしょう。

さて、これらを確認したらまず何をしたら良いでしょう?

まずは関係者にアポを取ります。中でも最初に取らなければならないのはマネジメントと事業開発担当者です。

何故?

いくらボトムアップとは言え、マネジメントには来年度の構想はあるはずです。
例えば『売上を今年より10%は伸ばしたい』とか、『売上はキープでも構わないが利益を15%伸ばしたい』とか、
『売上も利益も今年並みで構わないが開発費を2倍使いたい』或いは特に数値的なイメージは無くとも
例えば『来年は今年の設備投資により製品歩留りを改善することができるので、粗利益の大幅な改善が図られるはず』
…などなど、既にある程度の事業計画に期待する絵を描いているはずです。

また、事業開発担当(会社によって担当部門が異なるので適宜)からは次年度以降の投資計画や開発計画の概要、
(確定未確定にかかわらず)オフィスや生産拠点の移転計画、大幅な組織変更、M&Aなどの計画が無いか、
あれば概要の確認をしておきます。

マネジメントと事業開発系の情報を元にまずはP&L、ワーキングキャピタル、投資計画、開発計画、キャッシュフロー
のザックリとしたゴールイメージを掴んでおきます。

その上で関係者とのコンタクトを始めることで、後で大幅な修正を強いられることを避けられます。
登るべき山が決まらないまま登山を開始し、気が付いたら目的地は隣の峰の頂上でした。とならないようにしましょう。

さて、次にやっておきたいのはキックオフミーティングです。登山に例えるなら入山前の装備点検といったところです。
ここでは各担当責任者を招集し、BPのスケジュール、BPの前提条件(例えば為替レート、インフレ率、
金属などの相場連動の物に影響される場合はその相場、医薬品などの新薬承認に影響する場合はその承認時期、
入札物であれば入札の条件などなど)、それに担当責任者に依頼する内容、担当責任者との面談予定日などについての説明を行い、
関係者と《BPプロセス全体のコンセンサス》を取っておきます。

特にスケジュールについては文字だけで無く、(縦軸に担当部門、横軸に日付の)【プロセスチャート】で全体像を見せ、
自分が全体プロセスのどの部門を担っているのかをビジュアル的に理解してもらうようにします。

背景には各責任者にレスポンシビリティの把握と数値のコミットメントをしてもらうという目的があります。
招集は出来るだけ上位責任者を、そしてキックオフミーティングの冒頭にマネジメントからひと言、
『次年度の構想』についてなどを述べてもらうと、より協力的になってもらえるので効果的です。

次に、キックオフミーティングの準備と並行して依頼するデータの入力フォーマットを用意しましょう。
こちらで欲しいと思っているデータと相手が必要だと思っているデータが一致するとは限りません。
二度手間を避けるためにも【こちらが欲しいデータ】は明確に提示しましょう。

例えば売上予測について
・月次なのか四半期別か年次か
・製品や製品カテゴリー別か
・製品単価設定条件
・数量設定条件
・顧客や顧客カテゴリー別か
・地域別か
・担当者別か
・通貨は契約通貨か日本円か
・既に受注済みか
・代理店経由か
などなど

業種や規模にもよりますのでこれは飽くまで例ですが、予め想定される必要な情報をフォーマットに折り込んでおきます。
これらは予算作成時の数値の根拠資料としてでなく、後々の【予実分析】の時の有益な情報ともなり得ます。
フォーマットが出来たらキックオフミーティング後に配布し、期日までにデータを用意してもらえるよう各担当責任者に依頼します。メールの

後に直接あるいは電話で念押しすることも忘れずにしましょう。

ボトムアップによるBPは関係者の協力無しには良いものはできません。この点は常にFP&Aとして頭に入れておきましょう。
さて、依頼したら一安心。…ではなく、データが上がって来るまでにもやる事は沢山あります。
というのもボトムアップのBP作成はこれからが勝負です。言わば期日とHQと担当部門との戦いになります。

戦いに勝つ為に重要なのは、戦術と武器です。
どのような戦術と武器が必要かは次回以降で話していきたいと思います。

次回『〜その2〜 ボトムアップなのにトップダウン』に続く。

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コラムニスト紹介:奥井秀彦
大学を卒業後、音響機器メーカーでの経理実務経験を経て20年以上にわたり外資系製造会社
でのコントローラーに従事。また国内上場ベンチャーの財務経理部長や企業監査役の経験もある。
携わった業種は、化学、非鉄金属、電気、自動車、機械、製薬など。

emplexfuruya at 23:25|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2015年09月15日

外資系ファイナンスコントローラー 奥井秀彦さん

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外資系ファイナンスコントローラー 奥井秀彦さん

大学を卒業後、
音響機器メーカーでの経理実務経験を経て20年以上にわたり外資系製造会社
でのコントローラーに従事。
また国内上場ベンチャーの財務経理部長や企業監査役の経験もある。
携わった業種は、化学、非鉄金属、電気、自動車、機械、製薬など。

今後 本メディアで 外資系コントローラーやFP&A 
ファイナンシャルプランニングアンドアナリシスについて詳しく語っていただきます
お楽しみに・・・

emplexfuruya at 22:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0)
経歴
「プロジェクト管理会計研究所」
はじめまして 私は相鉄建設株式会社という建設業で経理財務を経験後、株式会社TYO(CM制作会社)の財務を経て、2002年2月へエンプレックス株式会社(ITサービス)へ取締役経営管理部長を担っておりました。なのでゼネコン〜CM制作会社〜ITベンチャーと業種は異色です。ソフトウェア業界や広告業界などは、建設業と比べ歴史が浅く会計処理をとっても、業務などが確立されておらずその会社のやり方により利益管理や業務処理も様々です。これら業界では、ひとつひとつの製品を「プロジェクト」と呼んでいます。今後、このブログにて​
プロジェクト管理会計の妄想 理想のプロジェクト管理会計・プロジェクト管理会計のノウハウや業界の悩み事・プロジェクトの利益算出・業務フロー・先読み経営などをテーマに、お悩みの方や今ひとつ答えがでないという経営者/経営管理CFOの方などへ少しでもヒントとなり役立てていただければ幸いです

プロジェクト型ビジネスに関わる方々へのサービス
1)制作・開発現場の採算意識向上
2)個別原価計算の会計処理効率アップ
3)業績予測管理の精度向上
4)販売・購買管理の内部統制強化
5)営業・現場・管理・経営層の情報共有

経歴:古谷 幸治(ふるや ゆきはる)

1967年生 神奈川県横浜市出身
関東学院大学経済学部経済学科卒。
相鉄建設(総合建設業)
ティー・ワイ・オー(CM映像制作業)などを経て
2002年2月エンプレックスに参画。取締役に就任。
「セミナー講演多数」

建設業の会計業務知識をベースに、
映像制作業やソフトウェア開発/SI業での
経営管理経験から「プロジェクト管理会計」の手法を自ら体系化。
BIG3の監査法人の指導を得て、自社開発でプロジェクト管理会計
システムをプロデュース「eMplex PBM」の機能に昇華。
コンサルティングした企業は200社を超える
そのプロジェクト管理会計手法は圧倒的な支持を得ている。

また新規事業の立ち上げ/クロスメディアマーケティング
/NEWビジネスにおける経営管理のあり方を体系化
​ERPCRMコンサルタント プロジェクト管理会計
精度の高い業績予想体制を確立するコンサルティングサービスを行っている

三児の父
人とのつながり
人とそこから広がるご縁を一番大事にしている

趣味/特技は
船釣り・バンド活動・映画鑑賞・写真・読書・パン作り・BMW・横浜ベイスターズ観戦・ラグビー観戦・キャンプ
・地元横浜めぐり・ボーリング・バーベキュー・自転車

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