書籍紹介(組織活性化)

2013年03月27日

じゃ、やってみれば 感動という商品を創り出す36の言葉

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

この本は、友人である日本実業出版社の出版プロデューサーが企画された本
著者は、映画プロデューサーとしてだけでなく、
日本を代表する映像制作会社「ROBOT」の創業者でもあります阿部秀司さん

『踊る大捜査線 THE MOVIE』シリーズの本広克行監督、
第81回アカデミー賞短編アニメーション部門を受賞した『つみきのいえ』の加藤久仁生氏、
『ALWAYS 三丁目の夕日』シリーズの山崎貴監督、
『海猿』シリーズの羽住英一郎監督をはじめ、多くの人材を発掘し、育ててきた方

そんな著者のROBOTの創業から現在に至るまでを通して、
「チームを1つにまとめるために大切なこと」
「人に思いを伝える・広めるためには、どんな手段が効果的か」
「どんなところで才能を見抜き、育てていくか」
「社員がやりたいことをやり、ヒット作品を生み出す組織をいかに育てているのか」
といったマネジメント論、コミュニケーション論についても紹介されています。

「いいものをつくったけれど、売れなかった……」
「いいモノをつくる」というクリエイティブな面と、「お金を稼ぐ、儲ける」というビジネスの面
をいかに両立させるか、という壁にブチあたることは少なくありません。

ビジネスでは「クオリティと費用のバランスの葛藤」は避けて通れない
映像制作に関わる方には必読の一冊です

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2012年12月11日

イノベーションリーダーシップマネジメント

イノベーションリーダーマネジメント―経営に“継続的な”イノベーションを実現させる新しいマネジメントの手法
イノベーションリーダーマネジメント―経営に“継続的な”イノベーションを実現させる新しいマネジメントの手法

プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

イノベーションリーダーシップマネジメントという本のご紹介
この本は先日 横浜中央図書館で見つけ あまりに良い本だったので購入してしまいました

企業が成長するためには継続的なイノベーションを起こす仕組みが必要です。
現在冷遇されがちな「ゼネラリスト」を復権させ、
マネジャーがリーダーを管理するという革新的な新システムを提唱しています。

具体的に ここで言うゼネラリストとは
「各種の専門家(知識労働者)を束ねて 彼ら彼女らの保有する専門能力を最大限に引き出し
イノベーションを実現させる人材」イノベーションリーダーといいます

企業はこれらイノベーションリーダーを上手に活用して継続的なイノベーションを実践するための
マネジメントのあり方をイノベーションリーダーシップマネジメントと称しています

イノベーションリーダー候補者の発掘方法
グランドデザイン策定能力 と 気概 がカギ
当事者感覚
責任感
忍耐
芯の強さ
これらの必要条件
プロジェクトを引っ張る推進力が重要ですね

破壊的なイノベーション”よりも“継続的なイノベーション”がほしい

◆イノベーションの陳腐化があまりにも速すぎる!
◆トップの役目は自らがリーダーになることではなく、
 リーダーたちをマネジメントすること
◆有能な人材をいかに使いこなすかがイノベーションリーダーの課題

第1章 イノベーションを起こし続けるために必要なこと

1*「技術革新」だけがイノベーションを生み出すのではない
  ▼「新たな価値」を生み出す、すべての活動
2*イノベーションを起こし続けることが企業成長には不可欠
  ▼その重要性が認識されるがゆえにこれまで多くの研究がなされてきた
3*イノベーションを継続的に起こすカギは「知識労働者」にある
  ▼ポイントは「知識労働者」をどのように活用するか
4*イノベーションリーダーの存在なくしてプロジェクトの成功なし
  ▼知識労働者をイノベーションのエンジンとして活用する

第2章 時代・企業が求めるイノベーションリーダーとは

1*イノベーションリーダーに求められる資質とは?
  ▼専門的な知識よりも総合的な人間力こそ必要
2*イノベーションリーダーに共通する特徴とは?
  ▼リーダーになった経緯から組織に望むものまで
3*イノベーションリーダーと従来のリーダーとの相違点は?
  ▼リーダーシップ論の中での位置づけ
4*イノベーションリーダーによく似たターンアラウンドリーダー
  ▼いずれも自らの強みを伸ばし弱みを克服することができる人材

第3章 マネジャーとリーダーの新しい関係
    イノベーションリーダーマネジメントとは

1*イノベーションリーダーマネジメントとは?
  ▼経営陣の役割は戦略を立案するよりもリーダーを管理すること
2*「組織の学習」はイノベーションリーダーによってなされる
  ▼組織が知力を向上するうえでの“学習ツール”としての役割を担う
3*イノベーションリーダーマネジメントの骨子
  ▼リーダーの発掘から管理までの4本柱
4*マネジメントチームの体制はどのようなものか
  ▼通常のCOOと並列的なCiOをトップ下に配置する
5*マネジャーがリーダーを管理する革新的な仕組み
  ▼リーダーシップよりマネジメントを上位に位置づける

第4章 イノベーションリーダーをどうやって発掘するか

1*イノベーションリーダー候補者の発掘方法
  ▼「グランドデザイン能力」と「気概」がカギ
2*候補者から漏れた人材への対処法も大切
  ▼切り捨てずに「能力開発」と「マインドセット改革」を行う
3*従来からの早期選抜制度との違いは?
  ▼基準が異なるため低評価されたケースもある
4*リーダーを外部から調達するときの注意点は?
  ▼研修などを実施し自社の全体ビジョンを理解させる

第5章 力量のあるイノベーションリーダーの育成方法

1*真のイノベーションリーダーを育成するためには・
  ▼イノベーションリーダーはイノベーションリーダーによって育てられる
2*真のイノベーションリーダーを育成するためには・
  ▼プロジェクトの方向がズレないよう会社のビジョンを繰り返し学ばせる

第6章 イノベーションリーダーが働きやすい場を築く

1*イノベーションリーダーが働きやすい環境とは?
  ▼3つの条件が揃ったときイノベーションリーダーは実力を発揮する
2*イノベーションリーダーが働きやすい組織形態とは?
  ▼「フラット型」で「部門横断的」組織が望ましい
3*イノベーションリーダーが働きやすいHRM体系とは?
  ▼HRMを構成する5項目のうち最重要となる「評価」項目

第7章 もっとも重要なイノベーションリーダーの管理

1*プロジェクトと全社ビジョンとの整合性を図るには?
  ▼事前審査と途中評価をシステマチックに行う
2*イノベーションリーダーに対する業務管理のやり方は?
  ▼個々のリーダーとの信頼関係を築きながら、ポートフォリオ管理を実施する
3*イノベーションリーダーに対する支援のあり方は?
  ▼困難な局面に直面したとき適切なアドバイスが得られる環境を整える
4*イノベーションリーダー同士の利害調整のすすめ方は?
  ▼ポートフォリオが一つの指針となるが、徹底的な話し合いもある

第8章 イノベーションリーダーマネジメント(ILM)の導入事例

1*リクルートのおけるILM的経営
  ▼採用に心血を注ぎキラ星のごとき人材を輩出する
2*ミスミにおけるILM的経営
  ▼会社の事業戦略をリーダーの発想と実行力にゆだねる
3*セプテーニにおけるILM的経営
  ▼7年で売上げを1000億円に伸ばすため100人の商人を育てる
4*GEにおけるILM的経営
  ▼会社に相応しいリーダーをシステマチックに育成する
5*バージングループにおけるILM的経営
  ▼企業規模を小さくし、本社はグループ企業を管理する
6*研究開発分野におけるILM的アプローチ
  ▼研究者にはイノベーションリーダー的なプロデューサー感覚が求められる




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2012年12月06日

社員が惚れる会社の作り方

社員が惚れる会社のつくり方
社員が惚れる会社のつくり方
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「社員が惚れる会社の作り方」という本のご紹介
数年前に出版された本ですが たまに読み返すほど良い本です
この本は「幸せな職場」 会社は働く場であると同時に「生きる場」

未来が見えない
毎日がつまらない
息苦しい

そんな幸せになれない会社で貴重な人生の大半を過ごすこと
ことが、果たして「生きている」といえるのでしょうか?
「幸せな会社」が社員のパフォーマンスを高め、強い会社
をつくるともいえます。

会社のほんとうの生き残りのカギは、人がいかに生き生き
と働くかにかかっているのです。
高度成長時代に日本では、会社への愛情は深いが
仕事面での成果が出せない人でも「愛社精神」さえあれば
なんとか乗り切ってこれたのだろうと思います。

では、どうすれば社員が会社に対して惚れこむことができるか
を具体的な手法で語ってくれています。

1 オーガニゼーション 組織構造
2 リレーション 人間関係
3 ワーク 仕事
4 ライフ 生活
5 キャリア 未来の自分

これらのバランスをもって
今の自分がこの会社で
成長できるか?
成功できるか?
その道筋が見えているか?

ここを経営側が見せてあげることが
「会社を強くするコツ」だと言えるでしょう

その先に「好きな仕事」を究められることにより
新しい自分を発見することができると思います。

いま未来の働き方について考えている方も多くなってきました
そういう方にはオススメの一冊です



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2012年07月30日

老舗復活 「跡取り娘」のブランド再生物語

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

老舗復活 「跡取り娘」のブランド再生物語という本の紹介

V字回復を果たしたホッピー、ミッドタウン店が繁盛するパンの浅野屋
老舗復活の鍵は「跡取り娘」にフォーカスをあてています。
14人の「跡取り娘」に密着、先代との発想の違い、その経営戦略。

曙、ホッピー、品川女子学院など どの企業もワクワクするストーリーを創り出しています。
おすすめの一冊です

まえがき
第一章 産業再生跡取り娘 
第二章 跡取り娘のしなやか仕事術 
第三章 伝統文化の守り手として 
第四章 職人ニッポンの跡取り娘 
第五章 銀座、築地…男社会の中で奮闘する跡取り娘 
最後に
あとがき


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2012年07月02日

【書籍紹介】人が育つ会社をつくる(高橋俊介)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「人が育つ会社をつくる」という書籍の紹介

著者は、人が育つ会社をつくるという目的のもと
ピラミッド組織を前提としたOJTでは人は育たないと断言しています。
チャレンジングな仕事を与えコーチング的マネジメントを行うことで若手を育成すべき
また、よいキャリアの4つ条件を定義し、自分の力でキャリアを切り開いていくことを事例を交えて勧めています。

1.日々の仕事で動機を活用している
  自分に固有な内なる動機のドライブによって発揮された能力を活用している
  と、そのまま仕事にのめりこむことができ、その結果として成果も出るので、
  それを自分の勝ちパターンとして、意図的に使っていくことが可能になる。

2.自分の仕事の意味づけ
  自分の仕事は会社や社会のなかで、どういうふうに役に立っているのかを、自
  分からフィードバックをとりにいき、仕事の意味を定期的に確認することが重要。

3.中長期的成長実感
  のめりこめて、意味を感じることができても、中長期的な成長実感がないとい
 ずれ飽きて、成長が止まってしまう。

4.人生全体の充実とバランス
  仕事以外の生活とバランスがとれて、人生全体の充実につながるのがよいキャ
  リア。

人材育成において、上司が部下へという集合研修やOJT的な手法だけでなく、
組織に属する全員により相互に刺激しあうことが必要

個人プレイが多い会社の場合
その場をどうやって

多様な成長パターンを用意し、人が自発的に育つ会社をつくるための考え方のヒントを与えてくれます

まえがき
第1章 なぜいま組織で人が成長しにくいのか
第2章 何が若手社員を成長させるのか
第3章 多様な成長パターンを用意する
第4章 自らキャリアを切り開いていく力をつける
第5章 新たな人材育成のための仕組みをつくる
あとがき



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2012年04月19日

【書籍紹介】実践知 エキスパートの知性

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

実践知とは、実践の現場で適切な判断をくだすことができる能力のこと

「営業職」「管理職」「IT技術者」、
「教師」「看護師」「建築家」
デザイナー、アーティストなど熟練するまでは多くの時間を要します

デザインという実践知は目に見えませんが、
一気に獲得されるわけではなく、生まれながらの才能がすべてでもない
現場での実践を積み重ねるなかで、
必要な「知」を少しずつ獲得するという長い道のりを歩む実践知の取得方法を
教えてくれる本です。

第I部 実践知−−獲得と継承のしくみ
  第1章 実践知と熟達者とは (楠見 孝)
  第2章 実践知の獲得――熟達化のメカニズム (楠見 孝)
  第3章 実践知の組織的継承とリーダーシップ (金井壽宏・谷口智彦)
第II部 エキスパートの仕事場から
  第4章 組織の中で働くエキスパート
    Expert4-1 営業職 (松尾 睦)
    Expert4-2 管理職 (元山年弘・金井壽宏・谷口智彦)
    Expert4-3 IT技術者 (平田謙次)
  第5章 人を相手とする専門職
    Expert5-1 教 師 (坂本篤史・秋田喜代美)
    Expert5-2 看護師 (勝原裕美子)
  第6章 アートに関わるエキスパート
    Expert6-1 デザイナー (松本雄一)
    Expert6-2 芸舞妓 (西尾久美子)
    Expert6-3 芸術家 (横地早和子・岡田 猛)
  終 章 熟達化領域の実践知を見つけ活かすために (金井壽宏)
.


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2012年03月14日

【書籍紹介】2022―これから10年、活躍できる人の条件

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

この本で著者の神田さんは
「あと10年で、会社はなくなる」
「中国は2025年まで発展、日本は2020年以降、崖から転がるように落ち込む」
「iPhoneは2016年に製造終了」など衝撃的な予言をしています

客観的にみれば、日本を取り囲む状況は、真っ暗
それでも、「これからの日本は、歴史上、極めてエキサイティングなチャンスに満ち溢れている」と言い切ります。
それは「いま希望を描き、行動を起こす」ことを選んだ人のみ。

「これからの10年はどうなる?」
「日本人だけがつかめるチャンスとは?」
「若手ビジネスパーソンが今、すべきこととは?」
「30代・40代の役割とは?」
ライフワークを見つけられた40代には「本当に熱中できる仕事にリスクはない」
と言っています
「本当に熱中できる仕事」皆さんは見つけられていますか?

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2011年10月21日

経営チーム革命 トップと連携する「部長」層の新機能

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「事業イノベーション機能」の中枢となるべき「部長」が、
(1)なぜ機能不全に陥っているのか、
(2)その解決策としての「経営チーム」とは何か、
(3)どうすれば経営トップと「部長」、部長どうしが連携し「経営チーム」になれるのか、
(4)連携できるようになった「経営チーム」の機能は何かについて事例を交えながら解説されています。
タイトルには「部長層」とあるが、必ずしも部長に限らません。

本書では複数の企業の事例が詳細に紹介されていますが、
事業を変えるというと、とかく顧客や商品の変化という視点になりがちですが、
「事業の軸」という価値観を作りこみ、それぞれが考える環境をつくりあげることにより、
今までの仕事にひとりひとりが新しい意味づけをし、
そして行動を起こすプロセスまでが具体的な手法にまで落とし込まれて説明されています。

目次
プロローグ カオスの時代の経営チーム革命
第1章 「部長」が生かされない会社
第2章 “当事者100%”でイノベーションに集中する戦略的経営チーム
第3章 部長発の事業部経営チーム
第4章 半期で8.5億円の削減 戦略実行チームの威力
第5章 先細る本業の改革に取り組むトップと部長層の連携
第6章 チームで「事業の軸」を定めるワークショップ
人間関係の身体能力を高める—「部長」のタテヨコ連携49のコツ


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2011年10月13日

組織戦略の考え方

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

バブル期には絶賛された日本的経営も、いまや全否定の対象となっていることもあるようです。
大切なのは、日本型組織の本質を維持しつつ、腐った組織に堕さないよう、
自ら主体的に思考し実践していくことです。

本書は、流行りのカタカナ組織論とは一線を画し、常識的な論理をひとつずつ積み上げて、
組織設計をめぐる多くの誤解を解き明かしています。
また、決断できるトップの不在・「キツネ」の跋扈・ルールの複雑怪奇化等の問題を切り口に、
組織の腐り方を分析し対処する指針を示す。
自ら考え、自ら担うための組織戦略入門です。

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2011年10月11日

コミュニティデザイン 人がつながるしくみをつくる

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

今までは物理的なデザインをコミュティデザインと言われてきました。
人のつながりのデザインが全くと言っていいほど機能していない
ケースが多いと思います。

この本は、公園など公共空間のデザインに関わっていた著者が、
新しくモノを作るよりも「使われ方」を考えるコトの大切さに気づき、
使う人達のつながり=コミュニティのデザインを切り開いた事例が
沢山書かれています。

幸福度が日本人は低いといいますが、
その最大の理由は、人と人のつながりの希薄さにあると言われています。
これからの日本の社会をよりよくしていくコミュニティをどうしたら作れるのか、
21世紀の日本に必要な考え方を学べました。

公園で、
デパートで、
離島地域で、全国を駆け巡り社会の課題を解決
重要なのは、良質な人のつながりです。

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2011年09月25日

小さいけれどみんなが好きになる モテる会社

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

小さいけれどみんなが好きになる モテる会社

これからの時代、企業やお店は規模や売上げではなく、
どれだけ社会から“モテ”るかによって、その評価が決まっていくようになる
のではないでしょうか?

「モテる会社」とはどんな会社かを聞けば聞くほど、
これからの日本の中小企業にとって必要な在り方、考え方ではないかと思います。
実際にモテている会社を見てみると、そこで働いている人も、周りの人も、みんな幸せになっています。

ちょっとした努力で、どの会社もモテる会社に変身することができるのです。
OKストア・ハートフルタクシー・MaCO・長崎書店・パール幼稚園・トレンド・プロ他、
営業なしでお客さんがどんどんやってくる会社が実践していることを、この本の中で紹介しています。

自分の会社を「モテる会社」にしたい経営者の方はもちろん、いつか起業しようと思っている方、
自分の働いている会社が少しでもいい方向に変わればいいな、
と思っている方々に、ぜひ読んでいただきたい1冊です。






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2011年09月16日

「応援したくなる企業」の時代

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「応援したくなる企業」の時代
マーケティングが通じなくなった生活者とどうつき合うか
「売らない企業」が生き残る。
成熟した生活者たちは、”スピリッツ”に共感できる企業からモノを買う。
事業改善の成果が顕著に現れない最大の原因は、企業の文化的背景や価値観が古くなっているのに気付いていないから。ホテル、ベビーカー、会議室・・・・・・なんでも創れる次世代型コンサルのマネジメント論。

戦後復興期以降、企業が主導した「正」の時代。バブル崩壊以降、生活者が主導した「反」の時代。その両極がやりつくされたいま、日本経済はこれまで経験したことのない「合」の時代をついに迎えようとしている。そこで生き残るのは「応援したくなる企業」。多業種にかかわる広告会社だからこそわかる「つぎの企業像」をあきらかにした1冊。

いつのまにか信じていた“7つの前提”を疑う。

 ・「ターゲットにモノを売る」というまちがい
 ・「差別化のポイントはどこ?」という不見識
 ・「ニーズはなんだ?」と問うあやまち
 ・「勘でものをいうな」がもたらす損失
 ・「どんなアウトプットが得られるんだ?」と問う不利益
 ・「下から意見が出ない」という勘ちがい
 ・「仕事にプライベートをもち込むな」という非常識

目次
はじめに
第0章 "買わない"のはホントに不景気のせいか
第1章 「ターゲットのモノを売る」というまちがい
第2章 「差別化のポイントはどこ?」という不見識
第3章 「ニーズはなんだ?」と問うあやまち
第4章 「勘でものをいうな」がもたらす損失
第5章 「どんなアウトプットが得られるんだ?」と問う不利益
第6章 「下から意見が出ない」という勘違い
第7章 「仕事にプライベートをもち込むな」という非常識
第8章 「応援したくなる企業」の時代


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2011年08月05日

中堅・中小企業の「事業シフト」戦略―生き残っていく企業の戦略構築のポイント

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

既存技術・既存マーケットのままで未来永劫、存続し得る企業は存在しません。
4つのステージに分けて自社事業をシフトする「攻め」の戦略。

どのステージで戦略展開させ、どの事業シフトに挑戦するのか。
中堅・中小企業が生き残るための、攻めの事業戦略・守りの経営戦略
人・モノ・金・情報 リソースをどこに攻めどころとするか
改めて考えさせてくれる本です。

序章 生き残るための攻めの戦略、守りの戦略
第1章 既存事業の現状分析を的確に行う
第2章 既存事業シフトステージで生き残る―事業シフトの着眼1
第3章 マーケットシフトステージで生き残る―事業シフトの着眼2
第4章 商品・サービスシフトステージで生き残る―事業シフトの着眼3
第5章 新規事業シフトステージで生き残る―事業シフトの着眼4
第6章 経営理念と経営戦略(守りの戦略)を整備する
第7章 中期経営計画書としてまとめる

自分の会社
お客様の会社に置き換えて考えながら読んでみると
エキサイティングな気分にさせてくれます

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2011年07月19日

書籍紹介 「新しい働き方」ができる人の時代

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

やりがい・責任
仕事の柔軟性
安定した仕事の環境
報酬
仕事のスキルアップ
同僚や同業者の評価
刺激を与えてくれる同僚や上司
仕事の面白さ
組織の風土
場所・コミュニティ

これらは社会学者の教授であるリチャード・フロリダ教授が
クリエイティブな仕事をしている2万人から仕事をがんばるモチベーションになっているアンケート調査
の上位10項目です。

皆さんはどんな価値基準がモチベーションになっているでしょうか?

革新的な仕事のやり方を奨励し伸びている企業の例を豊富に交え、
「働き方」についてのパラダイムシフトを起こす一冊です。

かつて働き手に求められていた 「指示に従う」,「出勤時間に遅れない」,
「勤勉に働く」 ことにかわって,これからもとめられるのは 「目立った存在になる」,
「利他心をもつ」,
「創造的になる」,
「判断したことに責任をもつ」
「人やアイデアを結びつける」
一般のサラリーマンへの熱いメッセージがここにあります。

この本の中で言われている通り
何かを与えられる人だけが生き残る時代に、人の心に感動を呼ぶ仕事が最大の評価を得るように
どの企業もなっていければ日本経済も活性化できると思います。

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2011年07月01日

書籍紹介 はたらく場所が人をつなぐ 

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は、はたらく場所が人をつなぐという本を紹介します。

本書はその流れを継承し、人と人の「つながり」に注目したオフィスのあり方を考える内容となっています。
ワークダイバーシティの拡大やグローバル化の中で、必ずしも同じチームのメンバーが同じ時間/場所で働くといった状況ではなくなってきました。異なる場所や時間で働く時代にお互いの状況を共有し、コミュニケーションを密にとっていわゆる「ツーカー」の関係で働くためにはどうすればいいのでしょうか。また、働く人やチームを支援するため空間やツールにはどのような機能が求められるのでしょうか。本書ではそうした新たな時代の働き方を『Copresence Work』と定義し、「チーム」や「場所」をキーワードに状況を共有してともに「つながって」働くためのヒントをご紹介します。

―本書の内容―
いつ・どこにいてもチームとしての「つながり」を失うことなく仕事ができる。自らの場所を選び、工夫して使いこなす。これまでのオフィスを問い直す「働く場所」の新しいかたちを提案します。
「隣の人がどんな仕事をしているのかわからない」「部下が何をしているのかわからない」といった声をしばしば耳にします。今後、様々な人たちが職場に参画してくるワークダイバーシティの拡大を考えると、働く人がお互いの状況の共有を共有し「つながり」を感じながら働くことは非常に重要だといえます。
現在のオフィスは効率化が進み、管理がいきわたっているため、仕事をする際に不便を感じることは少なくなっています。しかし、一方で働く人やチームが、互いの人となりを知るきっかけが少なくなったり、自分達の「居場所」といった感覚をもつ機会が減ったりしたのも確かです。
では、目まぐるしく組織や仕事の内容・手段が変化する、あるいはコンプライアンスやセキュリティへの配慮が求められるなか、どうしたら自らの状態を発信し、互いの状況を共有して「つながっている」という感覚を持ちながら働くことができるのでしょうか。
本書では、近代以降の働き方とオフィス環境の関係を振り返り、さらにオフィスに居場所がつくられるための過程を研究開発の現場で得られてきた知見を踏まえて解説します。

―本書の構成―
第1章 つながり・居場所のデザイン
「良いオフィスとは何か?」根本的な問いかけですがそれぞれの人が置かれている立場によって答えは異なります。オフィスが変化するときの要因とは。オフィスを変えようとするときにできることは。前著『オフィス進化論』の内容を振り返りながらオフィス変革の道筋を考えます。

第2章 働き方とオフィスの関係
オフィスでいま起きている問題点を聞くと「一緒に働いているのに何をしているのかわからない」「部下の状況がわからない」といった回答が寄せられることがあります。相談を受けていく中で「独創性」や「自律性」が求められていく働き方の変化にオフィスが対応していない、つまり働き方とオフィスがマッチしていないということが次第にわかってきました。そうした問題がなぜ起こるのかをオフィスと働き方の変遷から明らかにしていきます。

第3章 働く空間からはたらく場所へ
オフィスにワーカーがお互いを知るためのきっかけがない、あるいは居場所がないといった相談を受けることがあります。その原因はプロジェクトワーク主体になってワーカーの行動が流動的または分散的になったり、フリーアドレスの導入で顔を合わせる機会が減ったりしたからではないかといわれます。多様な働き方が求められる今後、居場所や状況の共有の問題を解決するにはどうしたら良いかのでしょうか。本章では「場所」をキーワードに考えていきます。

第4章 コプレゼンスワーク宣言
バラバラの時間・空間であってもチームとして状況を共有し、一丸となり目標を達成する。そんな働き方を私達は「Copresence Work」と命名し、その条件として4つの宣言を掲げます。本章の前半ではイラストを用い、「Copresence Work」を実践するチームを描き、後半でこうした働き方を実現するための方法や指針を紹介します。

第5章 つながるための空間と技術
離れた場所、異なった時間でも状況を共有して働くためにはただ仕組みやルールを導入するだけでなく、空間やツールを用いてそれを支援しなければいけません。本章ではこれからのオフィスの5つのスタイル、そして「ワークログ」や「ポータルサイト」など時間を拡張し、メンバーの状況共有を支援する技術を紹介します。

第6章 コプレゼンスオフィスをつくる
ワーカーが自分の居場所をつくり、快適に働くために行う工夫を「パーソナライゼーション」といいますが、管理の視点に立つとあまり良い印象をもたれてきませんでした。本章では大学との共同研究の成果を交え、パーソナライゼーションと生産性、満足度の関係を明らかにします。その上でワーカーが自分なりの工夫を行い、生産性を上げるとともに、空間を通じて自らの状況を発信するためのヒントを示します。

第7章 チームの個性をはぐくむ
個人で働き方を変え、働く空間を工夫して変えていくためにはどんなことができるのでしょうか。また、その効果を確かめるためオフィスのデザインに還元していくためにはどういった取り組みが必要になるのでしょうか。現在私たちオフィス研究所で行っている取り組みや、チームの共通言語の創出などごく身近な取り組みからスタートするヒントを紹介します。



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2011年06月17日

書籍紹介 就活格差

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「就活格差」とは、「内定を取れる学生」と「取れない学生」の格差のことをいいます。
ここ十数年間で、企業が学生に求めることは高度化し、それを見抜くための選考手法も進化し続けました。

学生は「草食化」、
上の世代とのコミュニケーションが極度に苦手
結果として、5〜10社の内定が出る「内定長者」と、「無い内定」の学生に二極化しているようです。

理由の
1つは「学歴格差」
もう1つは「情報格差」です。

具体的に言うと、ビジネス誌を購読しているか
どのような情報源を参考にしているのかで差がついているようです。

また「社会人」に直接会って話を聞いているかどうかの「行動格差」
就活仲間がどんな仲間なのかどうかの「仲間格差」などもあります。

現代の就活は情報を制する者が就活を制するとも言われています。
積極的に情報を取得する姿勢・行動力など
転職活動にも実際の仕事にも応用できるヒントがこの本に隠されています


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2011年06月11日

書籍紹介 イノベーションを興す創発人材をさがせ

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんの会社には、創発人材はいるでしょうか?
探求心旺盛で、管理を嫌い、扱いにくい。
要領が悪く、つきあいが苦手、主流でないところに生息。

創発人材はアスペルガー症候群(自閉症、発達障害の一つ)であることを示唆しています。
昨今の横並び主義や、見下すかひれ伏すかの思考停止状態が彼らを排除していることが多いと思います。

偏りのない人、欠点のない人はいないので、性格を持った人たちが社会から大量に排除されるような
システムができてしまうと社会全体が正しく機能しなくなってしまうと思います。

この本は
キヤノン元研究所長がその能力を開花させる組織変革を実践例で詳説しています。
新規事業を創出させたい経営者には参考になる1冊です。

プロローグ 誰がイノベーターを殺すのか
第1章 こんな創発人材が身近にいませんか
第2章 創発人材を活かして、イノベーションを興す条件
第3章 みにくいアヒルの子から白鳥に育つマネジメント
第4章 白鳥になって羽ばたく
第5章 なぜ日本のイノベーション創出力が劣化したのか


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2011年06月09日

書籍紹介 小さくても強い会社の変化をチャンスにするマネジメント

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんの会社は取り巻く状況が大きく変化しているでしょうか?
成長し続けるためには会社も変わらなければいけません。

本書は環境の変化に素直に対応し、伸び続ける日本の中小企業7社の事例を紹介しています。
それらの会社が実践する
「社内には常に波風を起こす」
「会社の存続よりも、ビジョンを貫く」
「雑巾を持つことで、見えるものがある」
などの変化をチャンスにするための22の成功法則を解説しています。

“挑戦する組織”を生み出す方法を学べる1冊です。

第1章 組織が変われない一〇の理由(「自分だけは大丈夫」は間違った前向き思考
トップブランドほど成長を意識せよ ほか)
第2章 トップはチャレンジの種をまき続けよ(世の中の変化に合わせて、大きな変化を恐れない
無責任に変われと言わない ほか)
第3章 ビジョンを明確にして、伸び続ける企業(気軽な印刷を提供する「プリントパック」
社員が誇りを持てる会社を目指す「セントケア」 ほか)
第4章 変化をチャンスにする会社のつくり方(高い志を持つ
従業員へのビジョン徹底が力を生む ほか)
第5章 経営の自由度を高めることがカギ(小さくなる能力を持つ
社内カンパニーや分社化のメリット、デメリット ほか)

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2011年05月18日

書籍紹介 人がいきる組織

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「人がいきる組織」という本を紹介します。

「共創(きょうそう)」という、組織運営と働き方の考え方があります。
一言で言えば、個人の専門性や独創性を組織の中で掛け合わせることで、
個人と組織に共振作用をもたらし、より創造性の高い生産活動を行うことです。

最近、リーダー層の人たちからは「若手社員が何を考えているか分からない」
「指示を与えなければ動かない」「主体性がなく責任感もない」
といった声をよく聞きます。
しかし、果たして本当にそうなのでしょうか。

本書では、これらの問題に対し「共創」をテーマに、
解決の糸口を探っています。
そこから見えてきたのは、
単に企業がビジネス上の成長のみを追い求める時代の終焉と、
変化に耐えうる柔軟な組織のあり方、
またそうした組織や人をいかす新しいリーダー像でした。

3章では、実際に共創的に組織を運営し、
ビジネス的な成長を続けるアウトドアブランドのパタゴニアや、
NPO法人グリーンバードなどへのインタビューを通じ、
(1) 高次元のミッションを設定することの重要性
(2) 共創的に組織を運営する場合の重要なポイント
(3) 共創型組織のリーダーの役割と条件
などを明らかにしています。

組織のあり方や個人としての働き方に悩む
すべてのビジネスパーソンにとって、
本書が何らかの解決のヒントを提示し、
新たな行動の変化を起こすきっかけになることは間違いありません。

皆さんの会社では、共創できていますでしょうか?
またしたことはありますでしょうか?
様々な価値観をもつ人々が共に目的をもって働くこと
それが「良い会社」の定義だと思います。




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2011年04月11日

書籍紹介 ビジネスのためのデザイン思考

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「ビジネスのためのデザイン思考」という本を紹介します。

ビジネスや社会に変革をもたらすイノベーションを達成する
手法・考え方の1つ。

「デザインの対象や領域はもはやモノだけでなく、
サービスやそのイノベーションに、
そしてビジネスモデルにまで広がっています。
私たちは見えないものをデザインの対象とする
『知識デザイン』の世紀にいます。」(本書より)

今までは、
デザインやイノベーションという言葉は「モノ」
に対して使われるケースがほとんどでしたが
サービスやそのイノベーションに、
そしてビジネスモデルにまで広がっています。

デザイン思考によるデザインは、
ビジネスモデルの革新であり、
未来シナリオを活用した企業戦略にも直結するものだと思います。



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2011年03月29日

書籍紹介 身近な電線の話

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

電力消費量まだまだ追いつきそうもないですね
この本は、今後の電力供給について興味がある方には
わかりやすいお勧めの本です。

意外と知らない電線のことがよくわかります。
送電線、工場、ビルなど、電線はわれわれの生活に
欠かせないものでありながら、意外とよく知られていなません。

本書は、電線のプロが一般の方の素朴な疑問に答えていく形で、
答えてくれます。

目次

1章  電線の役割
2章  電線は面白い
3章  電線は役に立つ
4章  電線・ケーブルに関する素朴な疑問
5章  実用間近の超電導ケーブル
6章  世界に誇る日本の電線技術

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2011年02月23日

知がめぐり、人がつながる場のデザイン―働く大人が学び続ける”ラーニングバー”というしくみ

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

タイトルにある「ラーニングバー」初めて聞く言葉です。
著者いわく『知がめぐり、人がつながる場のデザイン』
学びの場とは、自ら積極的に異質な人々に出会い、
自らに変化をもたらし、何かを変化させたいと願う
個人の集う場と定義されています。

この場の創り方が独特です。
最初は少人数でお酒と料理を出す場だから「バー」
ということでしたが
今では大きな教室で応募殺到で800名を抽選に200名
に絞っているということです。

変化が多い時代
同じ目的をもった人たちが集う場が求められていると思います。
それを演出する「ラーニング・プロデューサー」の存在が
多く出ることによって、明るい日本の未来が見えてくると思います。





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2011年01月18日

サラサラの組織

サラサラの組織―あなたの会社を気持ちいい組織に変える、七つの知恵サラサラの組織―あなたの会社を気持ちいい組織に変える、七つの知恵
著者:富士ゼロックスKDI
ダイヤモンド社(2008-12-12)
販売元:Amazon.co.jp
クチコミを見る

プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

この本は個性的なな企業イノベーションの物語です。
「志」を同じくするひとたちのコミュニティ
「知識創造」を切り口とした取り組みが、
そのコミュニティに属する複数のひとたちの視線で語られます。

「サラサラ」というキーワードを当初は単に「風通しが良い」
ということかなと思いました。また帯にあるような「ドロドロ」と
対立する概念として、ドロドロが悪で、サラサラが善という
単純な対立構造の話かなと思いました。でも読み進むうちに、
自分の経験と照らし合わせても納得がいく、
もっと奥行きのある像が結んだ気がしました。

ここにあるのは血の通った、知の飛び交う物語です。
閉塞感、悲壮感漂う組織を変革するために自ら行動するひと、
行動する勇気、きっかけが欲しいひとにお薦めします。



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2010年12月09日

企業変革の革新

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

企業変革をするために必須の危機意識に特化して書かれた本です。
激しく環境が変化する現代において、
一つの成功に満足していては企業の持続的な成長・繁栄はありえません。

本書では、危機意識を維持し、
企業変革へと結びつけるための方法を成功・失敗事例も
ともに事例をあげながら解説しています。

その方法は主に以下の4つ。
・内向きな組織を外向きの組織にすること
・リーダーが危機意識を行動で示すこと
・危機を逆手にとって自己満足を払拭すること
・変革否定論者を退場もしくは無力化すること

各章の終わりには内容のサマリがあり、
事例を用いて非常に簡明に書かれているのでわかりやすいです。

変革否定論者を退場させるのは私も大賛成ですが
日本型の古い経営方式でいくとむずかしいですね。

またいくら業績が良い状況でも
奢らず
危機意識をもち
リーダーシップを発揮して
引っ張っていくことが重要だと思います。


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2010年11月30日

社内失業

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「希望・早期退職」
「リストラ」
「派遣・新卒切り」
「雇い止め」
「内定取り消し」……。

長引く不況の中で様々な労働問題が語られてきましたが、
その中で最近浮かび上がってきたのが「社内失業」です。

これまで社内失業のような存在は中高年の「窓際族」や、
本人にやる気がなくサボっている「社内ニート」とされてきました。

しかし実際の社内失業者は20代~30代の若い世代で、
本人にやる気も能力もあるにも関わらず、
企業や組織の事情で仕事を奪われた状態にあります。

リーマンショック以降の急激な景気の減速で増えた
社内失業者の数は600万人とも言われています。

彼らは社内外の人脈も仕事上のスキルもないまま放置され、
企業にとどまっていても低賃金のまま。

仕事上の実績もないため転職もままならない。
八方塞がりの社内失業者の厳しい現実をレポートするとともに、
社内失業を解決するために職場、上司、企業に何ができるのかも探っていきます。

また日本経済自体が縮小する中で、
企業の仕事量はじわじわと減り続けています。

忙しい人と社内失業者の間で仕事量の格差が広がっていくことは、
両者にとって不幸なことだ。
労働問題の最新トピックである社内失業を解決しないことには、
日本の会社、いや日本経済に未来はないと思います。

はじめに 社内失業とは
第1章 追い詰められる社内失業者
第2章 社内失業のイメージと実態
第3章 社内教育ができなくなった企業
第4章 社内失業を生む職場
第5章 社内失業の解決方法



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2010年11月14日

巨大企業に勝つ5つの法則

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「巨大企業に勝つ5つの法則」という本を紹介します。

規模で勝負は決しない。小よく大を制すの極意とは何か。
「身の丈を超えた目標を定める」
「劣勢を強みにする」
「変人を活かす」……。

本書は 化学、旅行、ソフト業界など、
多くの事例を緻密に研究して導き出した5つの法則が具体的に書かれています。

第一の法則 誰もが「無理だ」と言うことを実行せよ
誰もが無理だと考えることは先行者がいない/弱者は先行逃げ切りを目指せ/「誰も思いつかない商売」はないが、「誰も実行しない商売」はある/大きな市場は商売の源泉/大企業特有の弱点とは/リスクを取れない組織/異質性を排除する組織/経験者は経験から学ぶ、未経験者は歴史から学ぶ

第二の法則 身の丈を超える目標を掲げよ
身の丈に合った目標では、身の丈は伸びない/守勢に入ればつぶされる/旨味が少ないからニッチ市場なのだ/遠大な目標がモチベーションを生む/小さいからこそ成長余地が大きい/巨大企業は身の丈を超えられない/ビジネスが伸びれば、人材も伸びる

第三の法則 劣勢を強みに変えよ
小規模の強みは常に全力でなければならないこと/後がなければ、やるしかない/必要な経営資源は「現実」という情報/巨大組織は現場とヘッドクォーターが分離する/アライアンスによって情報力を高める/ひたむきさと情報力で規模と質の劣勢は逆転できる/まずは劣勢を認識せよ

第四の法則 変人を重視せよ
重視すべきは奇抜な発想/他人と違うから「差異化」できる/純粋培養のエリートより変人を大切にせよ/使える変人は、誰もが「無理だ」と主張する実現可能な案件を実行する/官僚的な大組織は変人を扱えない/小企業だからこそ変人を活かしやすい

第五の法則 サムライをリーダーにせよ
リーダーの役割は障害物を踏みつぶし、道を創ること/守旧派を変えなければ会社は変わらない/巨大企業にはスピードで対抗する/スピード経営とは要は「腹をくくる」こと/サムライしかサムライは見つけられない/減点主義の巨大組織に「サムライ」は残らない/上に噛みつく人材こそが困難を乗り越える柱となる/サムライ型リーダーvs温室育ちのリーダー/できる変人はサムライにしかついていかない

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2010年10月09日

星野リゾートの事件簿

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日紹介する本は、星野リゾートの再生物語です。
「現場のスタッフが自ら考えて行動する自律的な組織風土をつくりあげたこと」
そのために必要なマインドセットと仕掛け作り、
そしてスタッフを信じて待つという
星野社長の経営者としての手腕は参考になるところが多いと思います。

ポイントは
・どうしたらお客の満足度を上げられるのか?ということを徹底して考える
・お客と直接向き合うの現場スタッフの対応力を高める
・自分の判断で行動してもらうことで社員のやる気を高める
・自由に意見を出すことの意義を強調し、こうした組織風土を情勢する
・スタッフの意識を大切にし、彼らの共感を得られるようにする
・仕事をどんどん任せる。
そして、
「事件こそが新しいサクセスストーリーをつくる。
事件を通じて、しっかりと考え抜くことで
新しい発想が生まれスタッフが成長する」

スタッフが求められるハードルは低くないが、
彼らがいきいきと働く姿が伝わってきました

社員のモチベーションの低下や企業の疲弊が叫ばれるなか、
これからの企業経営のヒントを垣間見たような気がしました。


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2010年09月28日

知識デザイン企業

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「知識デザイン企業」という本を紹介します。

市場の境界の消滅、
既存市場の枠を超えた劇的変化、
予測不可能な競争相手、
新たな消費者意識の台頭などが進む中、
モノやサービスを単体で提供していては、
成長も利益も生み出せない時代になりつつあります。

知識デザインとは「つなげること」、
すなわち、ハード、ソフト、サービス、ビジネスモデル、
これらすべてを上手に組み合わせ、一つの世界を創り上げることです。

一方、日本企業に欠けているものは、
多様な要素、
離れた問題、
バラバラに存在する知をネットワークし、
統合して新たな価値を生む能力だと言われています。

これらを踏まえた上で、
「全体を俯瞰する視点」、
「世の中の多様な事象や現象、大量の情報や知識の中から、
人々を幸せにし、楽しませ、豊かにそして知的にする方法を読み取る能力」、「将来の変化に対する感受性と未来への視点」、
「仮説推論的アプローチと経験の重要性」、
「消費や生活をデザインする生活哲学を持つこと」
これらを創り出すのは、
従業員一人ひとりであり、
経営者は人を軸に置いた経営が重要と説いています。

昨日もお話しましたが
経営者はこの職場環境をいかに創り出すかが大事ですね





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2010年09月25日

君の会社は五年後あるか?

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日は「君の会社は五年後あるか?」という本を紹介します。

著者の牧野正幸さんとは二度ほどお会いしたことがあります。
牧野さんが経営するワークスアプリケーションズの
日本発のパッケージソフトウェアを作り出すというコンセプトは
私が以前おりましたエンプレックスと同じ分野でしたので
すごく感銘を受けていました。

牧野さんが創業にあたってまず考えたことは、
「優秀な人だけを集める」ということ。
それも徹底して優秀な人間だけを何人も集めたいといいます。

優秀な人間ばかりを集めたら、
いかにこれらの人間を辞めさせないか。
心地よい会社の仕組みをつくるかということを徹底していく。
もちろん、それなりの年収も大事だろうが、
「優秀な人を辞めさせないしくみ」
をお金以外でつくりあげていくことが大事だと言われています。

「働きがいのある制度」を次々と導入していくことになるのだけども、
それは本書ではそれを十分書いてあります。

牧野氏が経営するワークスアプリケーションズは、
2010年日本における「働きがいのある会社」で堂々と
「第一位」に輝いている会社だ。それもモルガン・スタンレーやマイクロソフトという並み居る国際的な会社を押さえてだから本当に凄いと思います。


 この会社の会社理念であり、五つの行動規範が「works way」。

 一、他責NG
   あらゆる問題を他人や環境の責任としない。自分の問題して解決すべし。

 一、なぜなぜ思考
   「なぜか」「目的はなにか」を徹底的に考える。問題の本質を見極めて行動すべし。

 一、コンティンジェンシープラン
   あらかじめシナリオを考え尽くし、様々な状況に柔軟・迅速に対処すべし。

 一、ブレイクスルー
   まず理念を描き、「チャレンジ」「コミット」すべし。

 一、ヒューマンスキル
   相手の立場を理解したコミュニケーションを実現すべし。

まさに、考えに考え抜いた末に示された行動規範だと思いました。


はじめに

第一章 「働きがいのある会社」とは何か?
 優秀な人材が思う存分力を発揮できる環境
 日給一万円のインターンシップ
 課題一:「時計を作りなさい」
 自分で考えることの面白さ
 言われたことだけをこなす仕事が面白いか?
 ボロボロの一年目、飛躍の二年目

第二章 シリコンバレーの衝撃
 ソフトウェアとの出会い
 「波風を立てるな、余計なことを言うな」
 日本を代表するトップSEとの出会い
 一年三百六十五日、モーレツに働く
 「牧野さんのようにはなりたくない」
 自分の仕事に芽生えた矛盾
 「こんなものを作ったら代理店が潰れてしまう」
 誰もやらないなら、自分でやるしかない
  三人のサムライ
 「プロジェクトが遂行できなかったら、いつでも解散」
 アップル、AOLを育てた伝説の投資家の登場
 目指したのは、シリコンバレー型の会社経営

第三章 無名の会社が優秀な人材を集める方法
 優秀な人材はどこにいる?
 「勉強できた人を、仕事ができる人に育てます」
 チャレンジ精神旺盛な人材がエントリー
 半年で一人前のエンジニアに育成する
 ピザ屋の二階に缶詰め
 大学受験よりハードに勉強した日々
 驚くべき成長を遂げた特待生一期生
 地頭のよい学生を見極める「インターンシップ制度」
 アルバイト感覚でかまわない
 日本で一番人気のインターンシップに成長

第四章 プロセスを重視する「相互多面評価」
 五つの行動規範「Works Way」
 失敗を許容する文化
 同僚が評価しあう「相互多面評価」
 仕事ができるかどうかは同僚が一番知っている
  評価のブレはヒアリングで調整
 経営者としてのアカウンタビリティ
 成長する会社だからこそDNAの注入を

第五章 独立OK、出戻り歓迎!
 いつでも戻って来い
 「自分たちで制度を作ってみたら?」
 働く女性を支援する「ワークスミルククラブ」
 妊娠から小学校卒業まで約十三年間利用可能
 ワーキングマザー同士のネットワークを構築
 機会の平等のためには、評価の平等も
 出戻り歓迎、「カムバック・パス」
 辞める事情も社員の数だけ。カムバック・パス利用の事例

第六章 巨大化した組織に必要な社内コミュニケーション
 フラット型組織は六百人が限界
 マネジャーも一年生
 やむなく生まれる能力差
 まず採用に力を
 社内コミュニケーション専門の「アドミンスタッフ」誕生
 お茶汲み、コピー取りは禁止
 ポジティブな社内報『COMPANISTA』創刊
 社員の大切な人を招待する「クリスマスパーティー」

第七章 ベンチャーからメガベンチャーへ
 優秀な人材が流通しにくい、日本の人材市場
 優秀な人材は根こそぎ採る「無限採用」
 採用方法のリープ
 採用は北極でしてもいい
 混迷の時代だからこそ、自ら泳ぎきる力を

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2010年08月29日

戦略の見える化

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

戦略とは何か。明確に答えられる人は多くありません。
しかし多くの企業で、「戦略がある」「戦略的だ」「これが戦略だ」などと「戦略」という言葉が当たり前に遣われています。「その戦略ってどういうことですか」と問い質してみて下さい。口ごもってしまうかもしれません。

 本書は、経営戦略を「見える化」するための本です。戦略自体が分かりにくいのに、さらにそれを「見える化」するわけですから、とても難しいテーマなのですが、誰にでも戦略的な発想ができ、戦略を「見える化」することができるように分かりやすく書かれています。

 経営の「見える化」、すなわち「可視化経営」を進めていく上で、
まずその起点、出発点となるのが戦略の「見える化」だと言えるでしょう。見えないものを見える化する「可視化経営」の真髄を本書でご確認下さい。

 21世紀の日本企業は、人口減少、マーケット縮小が当たり前になりますから、より戦略的な経営にシフトし、サバイバル競争に勝ち残っていかなければなりません。そのためにどうするか。その答えが本書にあります。

 厳しい戦いを制するには、まず独自領域を作って「一人横綱」となること。そのためにはドメイン(事業領域)の見直しが不可欠です。そして「フォーカス」。絞り込みましょう。勝てる領域が見えたら、それを20年後のビジョンに「見える化」して、そこから現在の現場まで「逆算」し、今やるべきことを明確にします。

 そして、一度立てた戦略を妄信するのではなく、あくまでも仮説として日々検証しながら、より精度の高い戦略へと昇華させていくことが必要になるのです。
 この一連の戦略立案や「見える化」の手法が学べる一冊です。

第1章 なぜ、戦略の「見える化」が必要なのか?
第2章 御社の戦略を「見える化」する方法
第3章 「見える化」で戦略を社員に浸透させる方法
第4章 顧客に対して戦略を「見える化」する方法
第5章 戦略実行を「見える化」して仮説検証する方法


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2010年08月21日

ジョン・コッターの企業変革ノート

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は、「ジョン・コッターの企業変革ノート」という本を紹介します。

ジョン・P・コッターは
1980年、ハーバード史上最年少の33歳で終身教職権を取得。
ハーバード・ビジネス・スクール松下幸之助冠講座教授。

自分の周り、もちろん自分に変革をもたらすためのヒントが
事例付きで書かれています。
何かを「変えたい」と思っている人におすすめです。

以前ご紹介しました『企業変革力』で、
変革が8段階によって行うことができると説いています。

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「企業変革」という文字で、取っ付き難く思うかもしれませんが、
十分「個人」や「テーム」「プロジェクト」「部署」の変革
につなげることや、気づきになるポイントが多いと思います。

自分の組織に充てはめて考えると面白いと思います。

また、自分の周りに展開し、変革に成功した暁には、
あなたの『企業変革ノート』を作って、展開してみては?どうでしょうか!?



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2010年06月21日

企業変革力

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「企業変革力」という本を紹介いたします。

著者であるジョン・P・コッターは、
ハーバード・ビジネス・スクールの教授です。

「だれでもすぐれた変革リーダーになり得るが、
そのためには強い意思とスキルが要求される。

この著書は、リーダーが強い意思とスキルを身につけることを
支援するために書かれています。

スキルは、いかにすれば組織をさらに向上させる変革に成功するか、
または失敗するかについての分析を通じた深い洞察からうまれます。
強い意思は、この本を通じて紹介されるインスピレーション
と日本で伝統的に受け継がれている意思との組み合わせから生まれる」
といいます。

変革推進のための8段階を、
具体的な実証、実例にもとづいて次のように明示しています。

企業内に十分な危機意識を生みだす
変革を推進する連帯チームを形成する
ビジョンと戦略をたてる
変革のためのビジョンを周知徹低する
変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする
変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる
短期的成果を活かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる
新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする

また、
21世紀に向けて、どのようにキャリア・ディベロップメントを
図っていくべきかという点についても、
助言を提供してくれています。

益々変化の激しくなる環境で、他人の意見に耳を傾け、
新しいアイディアをテストし、成功についても失敗についても内省を進め、
失敗を乗り越えて自らを向上させるために生涯を通じた学習を続ける、
というキャリア・ディベロップメントが提示されています。

このビジョンが実現したら、顧客にどのような影響がおよぶか。
このビジョンは株主にどのような影響をおよぼすのか。
このビジョンは従業員にどのような影響を及ぼすのか。

卓越したビジョンは、たとえそれがわずかな重要人物たちに
理解されているだけでも効果があります。

しかしビジョンに伴う真のパワーは、
企業とその活動に従事しているほとんどの人たちが、
ビジョンに示された目標と方向について共通の理解を持ったときに、
さらに効果的に発揮されます。

ビジョン

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2010年06月12日

社員をサーフィンに行かせよう

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「社員をサーフィンに行かせよう」という本を
紹介いたします。

「社員をサーフィンに行かせよう」と言い出した著者が
創業したパタゴニアは、しっかりした理念に裏付けられた
健全な企業です。

責任感、効率性、融通性、協調性のある
プロの確保があってこそ、社員がサーフィンに行ける条件が満たされる
と言います。

社員は
同じ価値観に従って行動し、各部門の理念を知ることで、
共通の目的に向かって一つにまとまり、効率性を高め

また
「100年後も存在する経営」
のためにビジネスの最も重要な使命として
「私達の地球を守ること」を宣言しています。

マネーゲームや目先の利益追求に終始する一部の企業に比べ、
明快な理念に立脚したパタゴニア社の経営に強い魅力を感じます。

「働いてみたい会社」になることが問われている
企業にとっても参考にすべき点の多い本でした。


第1章 イントロダクション
第2章 パタゴニアの歴史(歩くより先に登ることを覚えた;シュイナード・イクイップメント社の誕生;パタゴニアの誕生―そして最初の失敗 ほか)
第3章 パタゴニアの理念(製品デザインの理念;製造の理念;流通の理念 ほか)
第4章 地球のための1パーセント同盟
第5章 百年後も存在する経営




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2010年05月25日

ゴールは偶然の産物ではない

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日は、FCバルセロナの前最高経営責任者であった
フェラン・ソリアーノ氏が執筆された
「ゴールは偶然の産物ではない」という本をご紹介いたします。

経営破綻寸前だったクラブを、わずか4年で再生し世界最強にした
サッカークラブ経営についての本です。

クラブ戦略・チーム戦略や試合の戦術、監督術や選手スタッフに
求める役割、人材の発掘や交渉術、改革改善のやり方などについて
語られています。

またこの考えは、サッカークラブに限らず、
あらゆる業種の経営者の、日々の経営で参考になるポイントが
たくさんつまっています。

選手の年俸や移籍金が高騰する中、
クラブが強豪であり続けるには、収益面からも、
全世界を視野に入れたマーケティングが必須。

サッカークラブの経営についてMBA取得者であるソリアーノさんから
トップダウンな経営管理の目線で様々な改善の手法を学ぶことができます。



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2010年04月06日

リクルートのDNA

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は江副浩正さんが執筆された
「リクルートのDNA」をご紹介させていただきます。

リクルートは、「人材輩出企業」と言われるほど多くの
OB・OGが各界で活躍しており、かつ収益率が高い優良企業です。

確かにリクルート出身者は総じて会社のことが大好きで、
かつみんながみんな熱心に働き、そして優秀でもある。
これだけ大きい会社にもかかわらず、社員の多くが会社のことを愛していて、
ひとりひとりがパフォーマンス高く働いているというのは、
本当にすごいことだと思います。

リクルートの強さの理由として、
「経営理念のモットー」「マネージャーに贈る十章」
をはじめとした指針や「社員皆経営主義」と呼ばれる
PC(プロフィットセンター)制などのシステムが挙げられている。
こうしたシステムやルールが起業家を育てる土壌を作っており、
そしてそれらがうまく機能して、
働きやすい環境と社員のモチベーション向上の好循環がおきていること
がわかります。

なかでも、
「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」
という社訓には、感銘を受けた。
どんな仕事にも、誰の人生に置き換えても通じる言葉だと思います。



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2010年03月13日

ヒットを生み出す最強チーム術

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日は「ヒットを生み出す最強チーム術」という本を
ご紹介させていただきます。

著者は
佐藤章さん
1959年東京都生まれ。商品開発者。82年、麒麟麦酒株式会社入社。
営業職を経て、90年に商品企画部に異動。
『ビール職人』『ブラウマイスター』などの企画・開発に携わる。
97年にキリンビバレッジ株式会社商品企画部に出向。
99年に発売された缶コーヒー「FIRE」以降、「生茶」「聞茶」「アミノサプリ」
など、手がけた商品が4年連続1000万ケースを超える大ヒット商品に。
07年、麒麟麦酒営業本部マーケティング部商品開発研究所所長、
08年より同社営業本部マーケティング部部長。

新商品1000のうち、翌年まで残るのはせいぜい三つといわれる
激しい競争が日常の業界
その中で「FIRE」「生茶」「アミノサプリ」などのヒット商品を送り出し、
最近では「新・一番搾り」「キリンフリー」などをプロデュースした佐藤さん

「プレゼンの達人」と称される佐藤さんがみずからの仕事術を本書で公開
してくれます。
情報のインプット、発想法から、プレゼン、会議の技法、商品として送り出す
までのノウハウを、具体的なエピソードを交えながら伝えてくれます。

事業企画・商品企画の方にはおすすめの1冊です。

はじめに
第1章 「一番搾り」リニューアルの舞台裏
ロングセラー商品が持つ課題
「とりあえずビール」はもはや死語
健康ブームと本物志向
従来からのファンを裏切ってはいけない
リニューアルの方向性が見えた瞬間
日本独自の価値とは何か
「このコンセプトなら心中できる」
商品は世に出たら、消費者のもの

第2章 落ちこぼれからのスタート

やりたいことはモノをつくる現場にある
「よろず型営業」で俯瞰力を磨く
開発部門への異動、そして挫折
「つくるんじゃない。醸し出すんだ」
キリンビバレッジへ異動
チームの力で缶コーヒーの常識をぶっ壊す
従来の組織構造を打ち破る
チーム制=合議制や民主主義ではない
コラム 商品開発の掟一四か条

第3章 ?確信犯"がヒットを生む

新商品の成否は仮説の立て方で決まる
サイコロジカル・マーケティング
思考軸1 「嗜好品」か「大衆商品」か
思考軸2 俯瞰で広く市場を見渡す
思考軸3 時代の気分と逆の方向に行ってみる
思考軸4 歴史はくり返す―サイクルとトレンドに注目
思考軸5 帰納法か演繹法か
?非連続"を生まなければ会社は死んでしまう
テクニック1 カウンターパンチをくり出せ!
テクニック2 「くくり上がり」&「軸ずらし」
ヘビーorライト? どのユーザー層を掛け合わせるか
消費者が心で何を感じるか
コラム サプライズを探せ!
「午後の紅茶」リニューアルの場合


第4章 商品開発は異種格闘技

「壁打ち」で共犯意識を高める
刺激的な球で化学反応を起こす
ごった煮チームが天才を打ち負かす
危機感の共有が会議を盛り上げる
コラム 世界初アルコール〇・〇〇%への挑戦! 「キリンフリー」開発秘話

第5章 言葉をいかに磨くか―会議とプレゼンの技法

ひと言で言い表すのが基本原則
ジュワ! ボッ! あえて擬態語を使ってみる
「くるくる」が若者の心をとらえたワケ

毎日、言葉の?筋トレ"を行う
プレゼンシート一枚=六〇字以内
枯渇する前にインプットのシャワーを浴びる
インプット1 テレビ一〇倍速ザッピング
インプット2 若い女性に人気の店&飲み屋めぐり
インプット3 異分野の人の講演&展覧会
インプット4 ノンジャンルでDVD&CDを買い込む
インプット5 プライベートな「壁打ち」
インプットをノートに書き出す
ノート術1 スケッチブックにアイデアを描き出す
ノート術2 会議で出たすべての発言をメモ
ノート術3 火知りとの壁打ちを記録
ノートとアイデアが密接にリンク

第6章 縄文サラリーマンのすすめ

サラリーマンだからできることがある
上司のために仕事をしない
縄文人タイプと弥生人タイプ
カマス理論から考える組織のあり方
上司が部下にできるのは、?場"を与えること
愛情がなければ人の心に入っていけない
対談 佐藤可士和×佐藤章 ものづくりはコミュニケーション・時代を動かす源泉は個人×個人
「チビレモン」をやって独立を決めた
目に見える?クリエイティブな部分"は氷山の一角
?背骨"がシャンとすれば消費者の見る目が変わる
信頼関係の前提は、ビジョンを共有できるかどうか





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2010年02月17日

V字回復の経営 〜2年で会社を変えられますか〜

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日はミスミ会長の三枝匡さんが執筆された
「V字回復の経営」を紹介します。

その名の通り、V字回復をどのような手段で解決していくか、
リアル感のあるストーリー仕立てになっています。

実際に会社の中で起こっていること思い当たることが多く、
多くの会社が何も対策を打ってなかったことにも気づかされます。

この本を読んでいると
自分の中にやる気が満ちてきます。
新しい成果を求められる時代に適した日本型経営のスタイルを問いかけています。

抵抗の中で改革が進み行く様子はリアルです。
上の批判ばかりで自分を省みないミドル、
「自分のポジションだけを気にしている」
「新しいチャレンジが全くない」
「言った言わないの社風」
「前を向いてビジネスをしていない」
「ブランディングに必要な方向性を考えていない」
「縦割り組織で足の引っ張り合い」
「現場を知らない者が意思決定を平気でする」
現場は
「お手並み拝見といきますか」
「またか」
「どうせまた以前といっしょ、変わらねぇよ」
という声が支配的な衰退企業。

大手企業をはじめ多くの組織で今進みつつある改革の背景を垣間見る
ことができます。
業績不振に悩む経営者にも、
改革についていくのに苦労している社員にも読んでいただきたいと思います。

経営者には必読書です。
経営者に読んでもらいたい本のベスト書だと思います。
この不況時において成長戦略をとろうとしている企業の経営者
にもぜひとも読んでいただきたい本です。

プロローグ 不振事業をいかに蘇らせるか

第1章 見せかけの再建
再び業績悪化/不発だった改革/若手ミドルのぼやき/日陰にいた切り札
[三枝匡の経営ノート1] 自然死的衰退への緩慢なプロセス

第2章 組織のなかで何が起きているか
出席者の多い会議/管理職たちのすくみ合い/競合他社の話はどこへ/真の赤字要因を追わず/多すぎるプロジェクト/戦略不在が招く不信感/被害者意識の営業マン/はびこる組織官僚/葬り去られた変革型人材/組織全体を貫くストーリーの欠如
[三枝匡の経営ノート2] 改革の推進者と抵抗者のパターン

第3章 改革の糸口となるコンセプトを探す
埋もれていた人材/なんでもあり/強烈な反省論/五〇〇枚のカード/コンセプトの必要性/深夜の孤独/〔改革のコンセプト1〕事業の原点/なぜ米国企業は蘇ったか/一気通貫の組織効果/一網打尽の解決/肥大化した機能別組織の欠陥/シナリオを描く/〔改革のコンセプト2〕戦略の連鎖/各部署固有の問題/〔改革のコンセプト3〕事業変革の原動力/危険な吊り橋
[三枝匡の経営ノート3] 「経営の創造性」に負けた日本

第4章 組織全体を貫くストーリーをどう組み立てるか
組織のスピード感応性/漂う孤独感/本当につぶれるなんて思っていない/改革者をどう守るか/トップの関与/改革を本物と思わせる事件/修羅場の教育効果/知られざる赤字/杜撰な現場経営/撤退か改革か/分社化のシナリオ/シナジーの幻想を排す/ヒエラルキーを崩す/事業の「絞りと集中」/営業活動の「絞りと集中」/攻めの人員削減/トップの共感
[三枝匡の経営ノート4] 改革シナリオの説得性

第5章 熱き心で皆を巻き込む
淡々たる退場者/過激派の出現か/拗ねと甘え/すべて他人事だった/気骨の人事/壟断/覚悟の連鎖/旧組織の崩壊/史上最大の落ち込み
[三枝匡の経営ノート5] 改革・八つのステップ

第6章 愚直かつ執拗に実行する
覚悟のスタート/組織のスピード化/顧客への接近/驚きの変化/新しい「販売ストーリー」/具体的仕掛けの埋め込み/単月黒字化の大騒ぎ/内部の競争/黒字達成!/次の一手/魂の伝授

エピローグ 事業変革の成功要因
あなたの会社でもこうした症状が見られませんか?
改革を成功へ導くための要諦50

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2009年11月02日

新クリエイティブ体質

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本日は、高橋宣行さんが執筆された
「新クリエイティブ体質」を紹介させていただきます。

高橋さんは、以前博報堂で制作グループの長を
担われていたお方で
クリエイティブな発想を元に多数の著書を書かれています。

私も高橋さんのクリエイティブな発想の手法を
いくつかの本を参考にさせていただいております。

今の日本のビジネスマンに言えることですが
論理的思考能力はバッチリだけど
情緒に欠けていることが多い

知恵というものは
「情報や知識」 × 「観察・洞察」
を経て生まれるもので
知恵による「独自性」や「独創性」へとつながっていきます。

世の中 物知りの人は多いですが
独自の発想法を身につけている人は少ないですよね?

現場経験から考えて
「発想力豊かな人間とは」
動き回って
嗅ぎ回って
汗まみれの人間が
一番知恵がありそうだということです。

人間は汗をかかないと
大事なことは身につきません。

生活者やお客様の気持ちをつかむこと
よく動いて
よく知って
よく考える
ここが独自性から人間の感情を揺り動かす
ポイントだと思います。

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2009年09月08日

「非金銭的報酬」経営

前回エンゲージメント経営についてお話をさせていただきましたが
この本の中での「重要なポイント」をもうひとつご紹介させて
いただきます。

この不況の中 企業の業績も不透明で
社員 会社全体 方向性が見えない場合会社の雰囲気もギスギス
していることが多いように見受けられます。

業績が成長できない場合、金銭的な報酬のUPは見込められないと
思いますが、モチベーションをあげるには
「非金銭的報酬」という手法があると語られています。

具体的には
1)感謝
2)ワークライフバランス
3)カルチャー
4)成長
5)職場環境

の5つです。

業績がUPしている会社は、自然と上記5つのポイントを
実践されていると思います。

僕も数百社の企業を目の当たりにして
振り返ると5つのポイントをおさえていることに気づきました。

自分の会社では、
年末はキックオフ時 ○○賞といったアワード形式の
十数個からなる賞を社員全員で選抜しています。

普段数字でも目立たない人
縁の下の力持ち
この人がいなければ業務が回らない
このスキルでは絶対負けない

など本気で感謝感 報われ感をだす職場環境つくりが重要だと思います。
不況期には、体の不安だけでなく、お金や心の不安も取り除く
新しいワークライフバランスが求められます。

不況に負けないようにするには
「ビジョン」とこの「非金銭的報酬」をミックスすることが
企業の業績UPの大きなポイントだと思います。
















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2009年09月03日

社員が惚れる会社の作り方

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今日は以前読んだ
「社員が惚れる会社の作り方」について語りたいと思います。

ここ数回
「幸せになるために」
職場と働き方について語ってきました。

今回は「幸せな職場」についてです。

会社は働く場であると同時に「生きる場」でもあります。

未来が見えない
毎日がつまらない
息苦しい

そんな幸せになれない会社で貴重な人生の大半を過ごすこと
ことが、果たして「生きている」といえるのでしょうか?
「幸せな会社」が社員のパフォーマンスを高め、強い会社
をつくるともいえます。

会社のほんとうの生き残りのカギは、人がいかに生き生き
と働くかにかかっているのです。
高度成長時代に日本では、会社への愛情は深いが
仕事面での成果が出せない人でも「愛社精神」さえあれば
なんとか乗り切ってこれたのだろうと思います。

では、どうすれば社員が会社に対して惚れこむことができるか
を具体的な手法で語ってくれています。

1 オーガニゼーション 組織構造
2 リレーション 人間関係
3 ワーク 仕事
4 ライフ 生活
5 キャリア 未来の自分

これらのバランスをもって
今の自分がこの会社で
成長できるか?
成功できるか?
その道筋が見えているか?

ここを経営側が見せてあげることが
「会社を強くするコツ」だと言えるでしょう

その先に「好きな仕事」を究められることにより
新しい自分を発見することができると思います。
















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2009年03月31日

ON!OFFICE

ON!OFFICEという本を買いました。
この本はオフィスデザインの提案をまとめたものですが
近年のオフォスのおける働く環境をより良くするための
ヒントが沢山つまっています。

貴方のオフィスではこんなことはありませんか?
自席以外の場所のほうが集中できる。
毎日会話を交わす人は数人しかいない。
部署内の連絡はメールが多く、会話をしない。
参加意識やインセンティブが少ない。
特定人材に役割が集中し、組織にも負担。
こんな問題を解決し、適切なデザインで働きやすい環境をつくり、
組織のパフォーマンスをあげていくことが重要だと思います。
おすすめです。

ON!OFFICE

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経歴
「プロジェクト管理会計研究所」
はじめまして 私は相鉄建設株式会社という建設業で経理財務を経験後、株式会社TYO(CM制作会社)の財務を経て、2002年2月へエンプレックス株式会社(ITサービス)へ取締役経営管理部長を担っておりました。なのでゼネコン〜CM制作会社〜ITベンチャーと業種は異色です。ソフトウェア業界や広告業界などは、建設業と比べ歴史が浅く会計処理をとっても、業務などが確立されておらずその会社のやり方により利益管理や業務処理も様々です。これら業界では、ひとつひとつの製品を「プロジェクト」と呼んでいます。今後、このブログにて​
プロジェクト管理会計の妄想 理想のプロジェクト管理会計・プロジェクト管理会計のノウハウや業界の悩み事・プロジェクトの利益算出・業務フロー・先読み経営などをテーマに、お悩みの方や今ひとつ答えがでないという経営者/経営管理CFOの方などへ少しでもヒントとなり役立てていただければ幸いです

プロジェクト型ビジネスに関わる方々へのサービス
1)制作・開発現場の採算意識向上
2)個別原価計算の会計処理効率アップ
3)業績予測管理の精度向上
4)販売・購買管理の内部統制強化
5)営業・現場・管理・経営層の情報共有

経歴:古谷 幸治(ふるや ゆきはる)

1967年生 神奈川県横浜市出身
関東学院大学経済学部経済学科卒。
相鉄建設(総合建設業)
ティー・ワイ・オー(CM映像制作業)などを経て
2002年2月エンプレックスに参画。取締役に就任。
「セミナー講演多数」

建設業の会計業務知識をベースに、
映像制作業やソフトウェア開発/SI業での
経営管理経験から「プロジェクト管理会計」の手法を自ら体系化。
BIG3の監査法人の指導を得て、自社開発でプロジェクト管理会計
システムをプロデュース「eMplex PBM」の機能に昇華。
コンサルティングした企業は200社を超える
そのプロジェクト管理会計手法は圧倒的な支持を得ている。

また新規事業の立ち上げ/クロスメディアマーケティング
/NEWビジネスにおける経営管理のあり方を体系化
​ERPCRMコンサルタント プロジェクト管理会計
精度の高い業績予想体制を確立するコンサルティングサービスを行っている

三児の父
人とのつながり
人とそこから広がるご縁を一番大事にしている

趣味/特技は
船釣り・バンド活動・映画鑑賞・写真・読書・パン作り・BMW・横浜ベイスターズ観戦・ラグビー観戦・キャンプ
・地元横浜めぐり・ボーリング・バーベキュー・自転車

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