組織活性化
2015年07月13日
有給休暇取得率ランキング
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
有給休暇取得されていますか？
先日有給休暇取得率ランキングが発表されていました
以下は 年次有給休暇取得率が高い企業を並べたランキング
相変わらず有給休暇の取得率は変わっていないようですね
有給休暇の取得が進まない理由としてよくあげられるのは「上司の理解不足」
それと 仕事の替えがきくか どうかがポイントになるのでしょうね
休暇を取得できる技術的なモノ
また休暇取得をして何をするか？
生き生きと自分らしく生きながら 有給休暇を取得できる環境作りが一番重要ですね
1 ＮＴＴ東日本 99
2 ＮＴＴ西日本 98
3 豊田自動織機 95.8
4 ダイキン工業 93.4
5 ＮＴＴコムウェア 93.3
6 東レ 93.1
7 ＮＴＴファシリティーズ 92.5
8 旭硝子 91.4
9 郵便事業会社（現 日本郵便） 90.9
10 三菱自動車 90.3
11 ＮＴＮ 90.2
12 東京急行電鉄 89.9
13 アイシン精機 89.7
14 相模鉄道 89.5
15 ＮＴＴコミュニケーションズ 88.5
16 郵便局会社(現 日本郵便） 88
17 日本精工 87.4
18 九州電力 87
19 ＮＴＴドコモ 86.7
20 ゆうちょ銀行 86.3
photo by yukiharu furuya
2013年11月06日
ニュートン型組織とダーウィン型組織
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
ニュートン型組織とダーウィン型組織とは
先日購入した「アグリゲーター」という本でで取り上げられていました
ニュートン型組織とは
決められた指示がだされると、決められた動き方をする集団
ダーウィン型組織とは
市場環境の変化に順応し、新しいものを生み出したり、特定の分野や場所
モノにフォーカスしたりして結果的に生き残っている集団
どの人財をどちらの組織で活用するかを
経営は考えなくてはいけません
組織はプロセスではなく ヒトを主軸に動かしていかなければならない
これからの時代
ダーウィン型組織を前面に押し出して戦わなければ
企業は潜在的な能力を持つ個人の力を生かしきることはできない
大事なことを言われています
両方の組織をバランスよく両立させることが経営者の大きな仕事となる
経営者が明確な意思をもって運用することが大事ですね
2013年05月22日
2013年「働きがいのある会社」ランキング
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
Great Place to Work(R) Institute Japanは、
働きがいのある職場について調査を実施し、
2013年「働きがいのある会社」ランキングとして発表しました。
この調査は、
「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、自分の仕事に誇りをもち、
一緒に働いている人たちと連帯感をもてる会社」を、
「信用」「尊敬」「公正」「誇り」「連帯感」という価値観を5つ
のキーワードを基に、従業員と企業にアンケートを実施して、
働きがいのある会社として選考しています。
1位 グーグル
2位日本マイクロソフト
3位Plan・Do・See
4位ワークスアプリケーションズ
5位サイバーエージェント
6位アメリカン・エキスプレス
7位ザ・リッツ・カールトン東京
8位トレンドマイクロ
9位三幸グループ
10位ディスコ
11位 モルガン・スタンレー
12位 セプテーニグループ
13位 アサヒビール
14位 日本イーライリリー
15位 プルデンシャル生命保険
16位 船井総合研究所
17位 ブラザー工業
18位 東京海上日動システムズ
19位 ポジティブドリームパーソンズ
20位 アイ・ケイ・ケイ
21位 良品計画
22位 アボットジャパングループ
23位 堀場製作所
24位 ザ･リッツ･カールトン大阪
25位 ルネサンス
26位 ノボノルディスクファーマ
27位 ザイマックスグループ
28位 ＤＨＬジャパン
29位 ガリバーインターナショナル
30位 インテリジェンス
「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、
自分の仕事に誇りをもち、
一緒に働いている人たちと連帯感をもてる会社」響きますね
各社が、どのようにして「場」を創っているのか興味あります
僕は7月末から新しい会社へ移ります
連帯感をもった アニメワンピースのような職場を目指したいと思います(笑)
2013年02月06日
恋人にしたい人の仕事のタイプとは？
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
JTBグループの人事コンサルティング会社である
JTBモチベーションズという会社が
「仕事と恋愛に関するモチベーション調査」を発表しました。
上位は
「仕事を楽しむタイプ」（29％）
「プライベート重視タイプ」（24％）
「協調タイプ」（17％）
でした。
性別でみると、
男性は「プライベート重視タイプ」（36％）が高く、
女性は「仕事を楽しむタイプ」（36％）が高くなっています。
男女で恋人にしたいタイプには、違いがあるようです。
自分の仕事タイプ別にみると、
「プライベート重視タイプ」、
「きちんと仕事タイプ」、
「協調タイプ」、
「アイデアタイプ」、
「仕事を楽しむタイプ」、
「スペシャリストタイプ」など、
自分と同じタイプを選んでいる人も多くみられます。
恋人にしたい人の仕事タイプを選んだ理由を尋ねたところ、
男性で「考え方や価値観が自分と似ているから」（37％）、
女性で「相手から刺激を受けそうだから」（29％）
がそれぞれ1位でした。
そのほか、
男性では「いっしょにいて、リラックスできそうだから」（19％）が高く、
女性では「考え方や価値観が自分と似ているから」（24％）、
「信用・信頼できそうだから」（23％）
が高くなっています。
また恋人にしたくないタイプとしては
「出世志向タイプ」が4割を超える結果となっています。
私も仕事を思う存分楽しんで
「相手から刺激を受けそうだから」
「考え方や価値観が自分と似ているから」
と周りによい影響を与える存在になりたいと思います。
調査結果は↓から閲覧することができます。
参考にしてください
https://www.jtbm.co.jp/images/pdfs/sigoto_renai.pdf
photo by yukiharu furuya
2012年08月01日
飲みュニケーションのあり方について思うこと
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
酒を酌み交わして職場の交流を図る、「飲みュニケーション」
古い言葉になりましたが
聞くところ 最近では どこの会社もあまり多くはないようです
↑の表は 日経新聞の記事にありました
僕の嫌いな飲み会は
話題が昔のことばかり
社内の人事ばかり
否定的な会話
飲みながらクダを巻く「グチ大会」
皆さんの職場ではいかがでしょう？
こんな飲み会は社歴の長い会社に限って多いことがあります。
有意義な飲み会にするためにどうすればいいのでしょうか？
最近よくある若者が飲み会に参加したくない理由の多くは 上記の理由だと思います。
社内の飲み会ではなく
社外仲間との飲み会 異業種交流会などはどうでしょうか？
参加している皆が 何らかの目的意識をもって集まること
自分たちは~したい
自分たちで~できる
なにかコトを起こすことが重要ではないかと思います。
おそらくダラダラしてしまう理由は 目標や目的意識が共有できていない証拠ですね
社内飲み会でも皆で夢の共有や仲間感が必要だと思います。
ネガティブな 「飲みュニケーション」は少なくしていきたいものです。
2012年02月28日
2012年度『第五期、第六期イントレプレナー塾』のご案内
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
本日は、以前このブログで紹介したインターウォーズの片原さんが
プロデュースされている
２０１２年度『第五期、第六期イントレプレナー塾』のご案内をします
パラダイムシフトへの変革期の今、業種業態を問わず
企業はイノベーションしてゆかなければ、存続できない時代を迎えています。
本塾の卒業生によって、2012年度中にまた新たな事業が産まれる予定
破壊から創造が生まれ、「現場」で閃いた顧客価値アイディアを、
人や経営資源を活かし、新たな収益を生むビジネスモデルを
固定概念のない社外の人とのワークにより描く、「オープンイノベーション」という概念を取り入れています。
これまで様々な業界の異質な皆さんが集い、自社の枠を超え多様な視点と
当社のインキュベーションナレッジが結びついた結果、
化学反応が起き、商品・サービスや事業が創生されています。
本塾は、「理論」を学ぶ場でなく、実践をテーマに
アイディア創出⇒構想⇒事業計画書作成⇒事業創出 をゴールにしています。
そして、人脈の形成と人間成長が特徴です。
講座内容
座学を中心とした講義ではなく、演習やディスカッションを取り入れた実践的内容。
なお、受講生達はインターウォーズ社内（出島）においてブラッシュアップを行い、
アドバイス並びに制作サポート支援を受ける内容となります。
期間
※スケジュール
第五期 2012年 5月25日〜2012年9月1日（4ヶ月間）
第六期 2012年11月22日〜2013年3月9日（4ヶ月間）
回数
1回4.5時間 × 8回 （月2回、平日または土曜日）
受講料
1人あたり68万円（税別）
定員
20名程度（1社につき3名が上限です。）
場所
インターウォーズ株式会社の銀座オフィス
事業創造大学院大学の東京駅前サピアタワーキャンパス
講師
新規事業開発の経験のある現役経営幹部の講師を集め、実践的な教育プログラムを図る。
詳しくは ↓をご覧ください
www.interwoos.com/pdf/entrepreneur.pdf
■■過去参加企業実績
アビックス�蝓�伊藤忠食品�� 、HPCシステムズ�蝓▲┘丱蘓�品工業�� 、ＬＭＮホールディングス�蝓�
エン・ジャパン�蝓↓�Oh庭ya、片倉工業�蝓�
�螢�タムラ、キヤノンマーケティングジャパン�蝓� �蟲彑ぁ↓螢哀蝓璽鵐魯Ε好奸璽此↓螢�リムゾン、
グル―ポン・ジャパン�� 、 �螢灰好皀好ぅ縫轡◆�
�螢璽Ε后Ε┘鵐拭璽廛薀ぅ此↓�JTBコミュニケーションズ、 ��JTB法人東京、 �螢璽離鵝↓螢璽蹈ぅ鵝�
タカノ�蝓↓螢織�ラトミーアーツ、ツインバード工業�蝓�
�蠹豕泪魯鵐此�東急不動産�蝓�凸版印刷�� 、 �蟇蔽�園、�螢淵奪�、�蠧�テレアックスオン、
日本テレビ放送網�蝓↓蠧�本マルチメディアサービス、
�蠻酳麁押↓螢團┘肇蹇▲侫螢紂臭蝓↓螢廛蹈肇魁璽櫂譟璽轡腑鵝↓螢泪襯魯鵝↓螢泪襯魯鵐瀬ぅ縫鵐亜�
�螢瓮鵐弌璽此↓蠧蒜箙�告社、�螢螢�ルート、
�螢襯優汽鵐后↓螢蹇璽愁�
photo by MK
2012年02月16日
【コミュニケーション】理想の組織
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
皆さんがいる部署はどんな組織でしょうか？
こんな組織はありませんでしょうか？
「上司や同僚が辞める時 誰も声かけもしないような組織」
以前私がいた会社でそんな組織がありました。
その辞めた方自信にも問題はあったのですが
そういう雰囲気になってしまった組織自体に問題があります。
自分の仕事だけこなして
他の同僚がどんな仕事をやっているか？全くわからない
知ろうともしない
コミュニケーションのかけらもない関係でした。
こういう組織はさみしすぎますね
でも本当にあった話です。
惜しまれて 一緒に仕事をして価値がある
長年一緒にはたらいてきた仲間と苦労をねぎらう
苦労を共にして一緒に生きている感覚をもつことこそ
人の生きる道だと そう思います
2012年01月31日
【営業会議】営業会議でよくあるシーン
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
営業会議でよくあるシーン
「進行役の営業マン一人ひとりに受注見込みの進捗状況チェック
営業マン一人当たり１５分以上かけて発表 一人ひとりに突っ込み
他の参加者参会者は黙って聞いている」
皆さんの周りでこんな会議はありませんでしょうか？
会議は関係者が議論するための場所
営業時間を浪費しているのと同じことですから非効率な会議でしたら開かない方
がよほど業績アップに貢献するのでは無いでしょうか
ではどんな会議がベストな営業会議でしょうか？
たとえば報告はほどほどにして
「客単価を今よりも１０％アップさせるにはどうすれば良いか」
「新規経営戦略について各自が思うこと できること」
など具体的に課題を事前にだし
営業会議当日には具体的な方法を徹底的に討議し
最終的な具体的行動や販売方法まで落としこむくらいの会議がベストだと思います。
photo by YF
2011年12月06日
ある経営企画担当者のジレンマ
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
先日大手IT会社の経営企画の方からキャリア相談を受けました
聞くところによると
現在の職場では、自分を発揮できていないとのこと
自分を発揮できていない意味を聞くと・・・
企業のビジョンが見えない
自分の方向性が見えない
何をやるにしても減点主義で新しいことができない
縦割りの組織で協働で新しいコトを始められない
などなど
歴史のある会社のよくあるシーンです
このまま企業自体は安定している会社にとどまるか
ドベンチャーに飛び込み事業開発を自ら行うか
自分で企画したビジネスを始めるか
いろいろな選択肢を二人で話し合いました。
今の会社でイノベーションを起こせるような動きができないのか？
と聞きましたが
所属している部門長も 社風自体も相当なエネルギーを費やすとのこと
先進性のイメージのある企業ですが
業績が安定しているだけに
そのような組織の停滞ムードを起こしてしまっているようです
本人いわく「いっそのこと業績が落ちて 危機感を組織に植え付けたい」
とも言っていました。
そうでもしないと 組織の根幹は変わらないのでしょうね
結論からすればその方
家庭もあるので
今の会社にとどまり 少しずつ自分を磨いていくコトになりそうです。
このような悩みを抱えているビジネスマンは多いと思います。
何を変えなければいけないのか？
でも 組織の硬直化によって変えられない事実 ジレンマ
世の中の経営企画担当者の多くは その答えを知っている人が多いと思います。
大事ばことは 負けずに継続してメッセージを送り続けること
敵は組織ではなく 自分にあるかも知れません
世の中の経営企画担当者 負けずにがんばりましょう！
photo by YF
2011年12月04日
「営業マン」が忘れてしまっている大切なこと
プロジェクト管理会計研究所 古谷です
元エンプレックス 執行役員の藤田さんのブログManage For Goodで
世の中の営業マン皆さんへ凄く参考になるメッセージがありましたので
ご紹介させていただきます。
「営業マン」が忘れてしまっている大切なこと
http://blog.livedoor.jp/katsuf02-druckermanagement/archives/65517438.html
「顧客のニーズも市場競争環境も変化する時代、営業担当者が
「顧客が何を買うか」という基本的な問いに対して思考停止している場合は、
どんな施策を打っても上手く行かない」
まさに仰る通りの経験を前職でしました。
以前僕もERPシステムを販売している立場だったのですが
お客様は「製品の機能に興味がある」というよりも我々が培った「経営管理ノウハウ」を一番欲しがっていました。
それも上の立場になればなるほど・・・
システムの提案の場合
通常の営業マンであれば画面や機能の説明ばかりが多いのが普通ですが
僕の場合は、実際に使われているレポートや経営管理フローの話がほとんど
専門性・先進性・安心感をもって受注に至ることも多かったのは言うまでもありません。
いくつか強引営業手法をする競合に負けたことはあったが圧倒的な勝率でした。
営業マンが今忘れてていること
それは、製品を売るよりも「価値」を売ること
価値を作るには製品やその背景における知識はもちろんですが
使い手のノウハウを徹底的に学ぶコト 共感力をもつことが重要なポイントだと思います。
photo by YF
2011年11月22日
組織マネジメントから見た停滞企業の特徴
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
ここのところ組織のあり方について話をしてきましたが
本日は、組織マネジメントから見た停滞企業の特徴について
以下皆さんの会社はいくつあてはまりますか？
経営方針が明確でない
経営幹部のリーダーシップが不在
意思決定者が明確でない
すべて不況のせいにする
顧客満足の視点がない
ビジネスパートナーを軽視する
会議運営が機能していない
組織風土が保守的である
組織をいじりたがる
評価制度が機能していない
指示待ち型の集団
社員満足に乏しい
社員の能力開発はおざなり
経営情報が共有化されていない
情報の把握 分析 活用が下手
停滞ムードが漂っている企業は
こんな症状になりがちです。
事業部制で予算の達成が困難になったとき
言い訳ばかりの無責任体制となります。
そうならないためには
社員の信頼を勝ち得るための経営理念・ビジョン
経営戦略を経営者自らが実践することが重要です。
重要な意思決定をスピーディーに行うこと
納得性の高い組織運営を行うことが必要です。
photo by MK
2011年11月20日
歴史がある企業の組織傾向
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
先日創業して40年の会社の役員さんとお食事をしてきました。
その方曰く 長期にわたって安泰な時期が続くと
マネジメントが「コンセンサス重視型」に偏っていくと言われていました。
特に事業部制をとっている企業はその歴史の中で
実行する社員がその方針にコミットしやるべき業務も決まっています。
コンセンサスを重視する方が平均的に高い業績を達成できる
ということを一番の方法だとわかっているからです。
ただし
コンセンサス重視型が多数派になると決断重視は排除されがちで
中途入社組の入れ替わりが激しくなるのも当然
内向きの議論が主体 もしくは 議論自体がなくなるケースが多く
つまらないことに議論が集中します
以前私がいた会社も歴史がある会社で
数年赤字が続いても危機意識が薄く、内向きのコンセンサス志向はますます強くなりました
大勢がどちらに傾くのかを懸命に気を遣う中堅が増えます
また落としどころが緩い人材がボードメンバーになるとたちが更に悪くなります
トップ周辺のメンバーも決断できないメンバーばかりになり
新たな戦略をたてることなく組織の意思決定は緩くなります
歴史がある会社でもこのようなケースを乗り越えている会社は沢山あります。
経営のあるべきビジョン・戦略 健全な意思決定
経営に必要なエンジンと言われるのは ここではないでしょうか
photo by MK
2011年10月21日
経営チーム革命 トップと連携する「部長」層の新機能
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
「事業イノベーション機能」の中枢となるべき「部長」が、
（１）なぜ機能不全に陥っているのか、
（２）その解決策としての「経営チーム」とは何か、
（３）どうすれば経営トップと「部長」、部長どうしが連携し「経営チーム」になれるのか、
（４）連携できるようになった「経営チーム」の機能は何かについて事例を交えながら解説されています。
タイトルには「部長層」とあるが、必ずしも部長に限らません。
本書では複数の企業の事例が詳細に紹介されていますが、
事業を変えるというと、とかく顧客や商品の変化という視点になりがちですが、
「事業の軸」という価値観を作りこみ、それぞれが考える環境をつくりあげることにより、
今までの仕事にひとりひとりが新しい意味づけをし、
そして行動を起こすプロセスまでが具体的な手法にまで落とし込まれて説明されています。
目次
プロローグ カオスの時代の経営チーム革命
第１章 「部長」が生かされない会社
第２章 “当事者１００％”でイノベーションに集中する戦略的経営チーム
第３章 部長発の事業部経営チーム
第４章 半期で８．５億円の削減 戦略実行チームの威力
第５章 先細る本業の改革に取り組むトップと部長層の連携
第６章 チームで「事業の軸」を定めるワークショップ
人間関係の身体能力を高める—「部長」のタテヨコ連携４９のコツ
2011年08月29日
プロジェクト型ビジネスの人事評価について
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
プロジェクト管理会計を導入された後
よく相談されるのが人事評価とどう結びつけるか？というポイントです。
プロジェクト型ビジネスの場合 機能別職種が多くなります。
KPIとして
営業型は、受注高・着地粗利益
ＰＭ型は、受注時予算における着地粗利益
開発型は、予定に対する開発進捗
などがあげられます。
プロジェクトにからむ、すべてのデータを活用して
予算と実績と予測をつかむことが必要です。
企業業績、その源泉となる社員のパフォーマンス、及びパフォーマンスに見合った処遇等、
それぞれが連動した仕組みへの移行が企業の収益性を高めます。
photo by MK
2011年07月21日
「ポジティブ・オフ」運動
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
「ポジティブ・オフ」運動とは、
休暇を取得して外出や旅行を楽しむことを積極的に促進し、
休暇（オフ）を前向き（ポジティブ）にとらえて楽しもう、という運動です。
今夏の電力需給対策を契機としつつも、
長期的には、休暇を楽しむライフスタイルやワーク・ライフ・バランスの
実現などの「ライフスタイル・イノベーション」につなげていくもので、
内閣府、厚生労働省、経済産業省と共同して提唱・推進していきます。
７月１５日現在、５１の企業・団体が賛同しています。
賛同した企業は、旅行する社員に費用補助をしたり、
社内メールで長期休暇の取得を促したりする予定だそうです。
東芝では
長期休暇を設定し、外出/旅行を促進
本社と東京電力管内の支社では7〜9月にかけて3週間（土日を含め21日間）、また、同管内の生産拠点については各拠点の業種業態に応じて7〜8月にかけて2〜3週間の夏季休暇を設定。
日本マイクロソフトでは
東北地方等の同社指定地域へ旅行する場合、通常2万円の旅費補助を最大6万円に。一斉休館、休暇分散を目的としたフロア毎のクローズと合わせて、社員に対して今夏は平日2泊以上の国内旅行を促進。
休暇については、会社全体で年間10日の年休取得の目標設定を行うなどの継続的な施策により、長期間の休暇取得が定着。
セブンイレブンジャパンでは
9日間の連続休暇を年間2回。
継続した休暇取得促進の取組により、現在では長期休暇取得が企業制度として定着している。
現在のところ大企業が中心にようですが
世間全体で盛り上がっていきたいですね
photo by MK
2011年02月08日
2011年「働きがいのある会社」ランキング
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
Great Place to Work(R) Institute Japanは、
働きがいのある職場について調査を実施し、
2011年「働きがいのある会社」ランキングとして発表しました。
この調査は、
「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、自分の仕事に誇りをもち、
一緒に働いている人たちと連帯感をもてる会社」を、
「信用」「尊敬」「公正」「誇り」「連帯感」という価値観を5つ
のキーワードを基に、従業員と企業にアンケートを実施して、
働きがいのある会社として選考しています。
従業員250人以上の企業ランキング
1グーグル（Google Japan Inc.）
2 ワークスアプリケーションズ（Works Applications Co.,Ltd.）
3 マイクロソフト（Microsoft Co., Ltd.）
4 アサヒビール（ASAHI BREWERIES, LTD.）
5 Plan・Do・See（ Plan･Do･See Inc.）
6 サイバーエージェント（CyberAgent, Inc.）
7 モルガンスタンレー（Morgan Stanley）
8 三幸学園（Sanko group）
9 イーライリリー（Eli Lilly Japan K.K.）
10 アメリカン・エクスプレス（American Express）
11 ディスコ（DISCO Corporation）
12 日建設計（Nikken Sekkei Ltd）
13 三井住友銀行（SUMITOMO MITSUI BANKING CORPORATION）
14 明光ネットワークジャパン（MEIKO NETWORK JAPAN CO., LTD.）
15船井総研（Funai Consulting Company,Limited）
16 ネクスト（NEXT CO., LTD. ）
17 インテル（Intel K.K.）
18 東京海上日動システムズ（Tokio Marine & Nichido Systems Co., Ltd.）
19 ブラザー工業（BROTHER INDUSTRIES, LTD.）
20 堀場製作所（HORIBA, Ltd.）
21 マルホ（Maruho Co., Ltd.）
22 ザイマックス（XYMAX corporation）
23 アボット（ABBOTT JAPAN CO., LTD.）
24 国分（KOKUBU & CO., LTD.）
25 良品計画（Ryohin Keikaku Co.,Ltd.）
26 野村総合研究所（Nomura Research Institute, Ltd.）
27 湘南美容外科（Shonan Beauty Clinic）
28 アルバック（ULVAC,Inc ）
29 ガリバー（Gulliver International Co.,Ltd.）
30 バンダイ（BANDAI Co., Ltd.）
従業員250人以下の企業ランキング
1 コールド・ストーン・クリ-マリー・ジャパン（Cold Stone Creamery Japan Co., Ltd.）
2 日本ナショナルインスツルメンツ（National Instruments Japan Corporation）
3 ライフネット生命保険（LIFENET INSURANCE COMPANY）
4 スイート・ピアSweet Pea
5 ガイアックス（GaiaX Co.Ltd）
イーストン（Eastone．Co．Ltd）
ジョンソン（Johnson Co., Ltd.）
ロックオン（ LOCKON CO.,LTD.）
MS&Consulting（ MS&Consulting Co.,Ltd）
ネットアップ（ NetApp K.K.）
「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、
自分の仕事に誇りをもち、
一緒に働いている人たちと連帯感をもてる会社」響きますね
各社が、どのようにして「場」を創っているのか興味あります
2011年01月27日
Facebook は組織活性化には利用できるか？
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
先日メンバーズのCFO 小峰取締役と会食をさせていただきました。
その小峰さん曰く
メンバーズさんがFacebookを社内コミュニケーションツール
として導入し全社員がFacebookのアカウントを取得されたようです。
メンバーズさんは、良品計画・レノボ・ジャパン・通販生活
といった大手顧客企業のFacebookマーケティングを
手がけてられており、中でも良品計画はトリプルメディアを活用し、
いち早くファンページを開設、
既に1万4千人を超えるファンを獲得されています。
今回メンバーズさんは
社員自らがソーシャルメディアに積極的に参加し活用することを
推奨されています。
主な活用方法は
組織、プロジェクト単位で情報共有、業務連絡、アンケート等を行い、
サービス開発に活用
Facebookを利用した社内イベントの開催し各種イベントの開催案内
ノー残業デイを設定し社員懇親会等を開催
社内ソーシャル化推進委員長を選任し、
Facebook、Twitter等のソーシャルメディア、スマートフォンの
普及活動を行っています。
組織活性化を目的とするとこが大きいと思いますが
会社内でも話したことの無い社員とのコミュニケーションが
実現できるか興味があるところです。
また各社員のパーソナルブランディングをそれぞれが認識し
創造性のあるコミュニケーション・ビジネスが生まれると
最高の仕組みだと思います。
2011年01月18日
サラサラの組織
サラサラの組織―あなたの会社を気持ちいい組織に変える、七つの知恵著者：富士ゼロックスKDI
ダイヤモンド社(2008-12-12)
販売元：Amazon.co.jp
クチコミを見る
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
この本は個性的なな企業イノベーションの物語です。
「志」を同じくするひとたちのコミュニティ
「知識創造」を切り口とした取り組みが、
そのコミュニティに属する複数のひとたちの視線で語られます。
「サラサラ」というキーワードを当初は単に「風通しが良い」
ということかなと思いました。また帯にあるような「ドロドロ」と
対立する概念として、ドロドロが悪で、サラサラが善という
単純な対立構造の話かなと思いました。でも読み進むうちに、
自分の経験と照らし合わせても納得がいく、
もっと奥行きのある像が結んだ気がしました。
ここにあるのは血の通った、知の飛び交う物語です。
閉塞感、悲壮感漂う組織を変革するために自ら行動するひと、
行動する勇気、きっかけが欲しいひとにお薦めします。
2010年11月30日
社内失業
プロジェクト管理会計研究所 古谷です。
「希望・早期退職」
「リストラ」
「派遣・新卒切り」
「雇い止め」
「内定取り消し」……。
長引く不況の中で様々な労働問題が語られてきましたが、
その中で最近浮かび上がってきたのが「社内失業」です。
これまで社内失業のような存在は中高年の「窓際族」や、
本人にやる気がなくサボっている「社内ニート」とされてきました。
しかし実際の社内失業者は20代~30代の若い世代で、
本人にやる気も能力もあるにも関わらず、
企業や組織の事情で仕事を奪われた状態にあります。
リーマンショック以降の急激な景気の減速で増えた
社内失業者の数は600万人とも言われています。
彼らは社内外の人脈も仕事上のスキルもないまま放置され、
企業にとどまっていても低賃金のまま。
仕事上の実績もないため転職もままならない。
八方塞がりの社内失業者の厳しい現実をレポートするとともに、
社内失業を解決するために職場、上司、企業に何ができるのかも探っていきます。
また日本経済自体が縮小する中で、
企業の仕事量はじわじわと減り続けています。
忙しい人と社内失業者の間で仕事量の格差が広がっていくことは、
両者にとって不幸なことだ。
労働問題の最新トピックである社内失業を解決しないことには、
日本の会社、いや日本経済に未来はないと思います。
はじめに 社内失業とは
第1章 追い詰められる社内失業者
第2章 社内失業のイメージと実態
第3章 社内教育ができなくなった企業
第4章 社内失業を生む職場
第5章 社内失業の解決方法
