先読み経営(フォーキャストマネジメント)

2017年02月06日

フォーキャストの作成方法について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

フォーキャストの予測
どこの会社も当月の売上予測はエクセルで集計していることが多いようです

先日一部上場企業のマネージャーに聞いたときは驚きでした
数千名の社員がいる企業が当月分の売上予定をエクセルで部門毎
集計し、経営企画がその部門集計をまたしているそうです。
おそらくズレやダブりもあることでしょう・・・
結局は、財務会計の数値が実績になるわけですが
ここの乖離を図るのに人間力が必要なのは
ここの会社さけではないように思われます。
貴方の勤めている会社は大丈夫ですか?

規模が大きくなればなるほど、
・この集計をエクセルでは面倒だし
・ダブりもありえますし
・検収や納品のズレがあるとそこもなかなか見えてこないし
・保守の売上などは月次できちんと計上しなければなりません
・当月だけで相当苦労を要するのですから今期全てを把握する
 ことは相当な労力を使うことになるでしょう
・特にこの集計をマネージャークラス(年収1000万円を超える)
 人がおそらくゾロゾロいるのであれば相当なコスト負担になりますね

売上予算に対してリアルタイムに今の達成度合いが見えるのは
経営者としては、重要ですね

photo by yukiharu furuya

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2016年07月25日

先読み管理会計とSFA(営業支援管理)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「先読み管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認することが重要なポイントです。

photo by yukiharu furuya


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2016年04月06日

レベニューフォーキャストレポート

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認すること
なぜ増えたのか なぜ減ったのか ここを詰めていくことが
予測の精度を高め 対策をこうじることが重要なポイントです。

photo by yukiharu furuya

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2016年01月06日

先読み経営のススメ

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「先読み管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認することが重要なポイントです。

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2015年10月22日

フォーキャスト作成方法について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

フォーキャストの予測
どこの会社も当月の売上予測はエクセルで集計していることが多いようです

先日一部上場企業のマネージャーに聞いたときは驚きでした
数千名の社員がいる企業が当月分の売上予定をエクセルで部門毎
集計し、経営企画がその部門集計をまたしているそうです。
おそらくズレやダブりもあることでしょう・・・
結局は、財務会計の数値が実績になるわけですが
ここの乖離を図るのに人間力が必要なのは
ここの会社さけではないように思われます。
貴方の勤めている会社は大丈夫ですか?

規模が大きくなればなるほど、
・この集計をエクセルでは面倒だし
・ダブりもありえますし
・検収や納品のズレがあるとそこもなかなか見えてこないし
・保守の売上などは月次できちんと計上しなければなりません
・当月だけで相当苦労を要するのですから今期全てを把握する
 ことは相当な労力を使うことになるでしょう
・特にこの集計をマネージャークラス(年収1000万円を超える)
 人がおそらくゾロゾロいるのであれば相当なコスト負担になりますね

売上予算に対してリアルタイムに今の達成度合いが見えるのは
経営者としては、重要ですね

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2015年08月10日

レベニューフォーキャストレポート

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認すること
なぜ増えたのか なぜ減ったのか ここを詰めていくことが
予測の精度を高め 対策をこうじることが重要なポイントです。

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2015年04月13日

先読み管理会計とSFA(営業支援管理)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「先読み管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認することが重要なポイントです。

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2014年09月25日

現実感のある売上予算作成

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんは どこまで現実感のある予算をたてていますか?
予算の作成には 2つの要素があると思います。
・現実感のある予算
・目標を到達させるための予算

現実感のある予算とは
まずは見えている受注や契約を整理して作り方をいいます
たとえば
・年間契約済でで毎月前受金から振替できるものはほぼ間違いなく売上が確定
・受注済で検収月がほぼ確定しているものなどをいいます

目標を到達させるための予算とは
・未受注であり さまざまな知恵と工夫 努力によって到達させる予算
・取引先 マーケット さまざまなマーケティング手法によって
確実に到達させていく手段をいいます

現実感のある予算のデータは、きちんと整理すると
予算作成時 非常に役に立ちます

現場部門と経理やシステム部門が情報共有を行うことによって
精度の高い予算作成ができます

現場との情報共有がしにくいコミュケーションの壁がどこの会社にもあると思います。
予算作成には このようなデータを情報共有しながら
いろいろな部門と複数の人を巻き込みながら進めていくことをお勧めします。

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2014年09月16日

クリックビュー BIツール

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クリックビューというBIツールのご紹介

BIとは
業務システムなどから蓄積される企業内の膨大なデータを、
蓄積・分析・加工して、企業の意思決定に活用しようとする手法です。
僕はここ数年 このクリックビューというレポートツールを利用しています

表計算ソフトでは、レポートを作成するのに毎回データを加工することが必要となります。
BIツールを活用すると エクセルやCSVデータで同じ形式を読み込むことにより
随時レポートを閲覧や出力をすることができます。
使い勝手のよく グラフや詳細データの分析にはぴったりのレポートツールです

クリックビューは国内シェアNo.1!700社(団体)を超える導入実績
全世界31,000社(団体)を超える顧客企業に利用されています

業界別導入実績
飲料・食料、衣類、家具・インテリア、遊具・玩具、印刷、化学、情報・通信、製薬、 運輸、小売、宿泊・旅行、IT、リース・レンタル、医療・福祉、スポーツ、金融・保険、繊維、公共、電子部品、一般機械器具など

オートデモンストレーションでわかりやすく紹介されています
http://www.ashisuto.co.jp/product/category/bi/qlikview/detail/list/demonstration.html

フリー版ダウンロード
http://www.ashisuto.co.jp/product/category/bi/qlikview/download/#tab

ご興味ある方は是非一度フリー版をお試しください

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FP&A Financial Planning & Analysis(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)

写真 3 のコピー 2


fp&aとは、Financial Planning & Analysis(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)
主に外資系企業で使われる名称で
業務管理および財務計画の立案、財務データの分析を行う職種またはその業務のことをいいます

企業戦略に必要な財務データから管理会計ベースに置き換え
予算や予測と照らし合わせて実績のモニタリングを行います
FP&Aに必要な経験・スキルとは管理会計・予算管理・ビジネスモデルなどに関する深い知識が必要です

人材マーケットでは
外資系企業におけるFinancial Planning & Analysisの募集が多くなってきているという話を聞きます
将来CFO、ファイナンスコントローラーなどのポジションも狙える職種です。

財務経理だけではない
「業界全体では何が起きているのか?」
「その中で各事業がどのような立場に置かれているのか?経営者は何を求めているか?」
「財務・経理としてどう貢献できるか?」
といったビジネス全体について考える訓練を積むことと、
改善などのプロジェクトに積極的に取組み、
「人を動かす」スキルやエクセキューションスキルを磨くことが大事です

月次・四半期・年間毎の目標達成のための財務予測を立て、実績と予測
プロジェクト毎の収支分析・予測、リスク分析
事業毎の全容を把握できる視点、財務の専門知識を磨いていくことが必要です。

今後、プロジェクト管理会計研究所では 米国での最新情報の配信
Financial Planning & Analysisスペシャリストの養成をしていきたいと思います。

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2014年09月08日

戦略会計 損益分岐点売上高の予想

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

戦略的に先を読む会計手法の紹介です

損益分岐点売上高の予想
損益分岐点売上高とは、利益が0円のときの売上高のことを言います
わかりやすく言うと
売上高がこの額を超えれば利益が出て、この額を下回れば赤字というときの売上高です

”利益が出る売上高”とは、”総費用を上回る売上高”ということですので、
正確な損益分岐点売上高を知るためには、予想される費用を徹底的に洗い出すことが重要です

費用は、その性質によって、大きく2つに分けることができます
固定費と変動費です
まずは固定費
主に人件費 家賃 広告費 減価償却費 など
このかかる固定費をなるべく詳細に予想していきます

次に変動費 
これは売上に応じた費用になります
個数及び顧客数 × 原価率など
原価率はビジネスによっていろいろな係数になると思います
変動費は、売上高が0円のときは0円ですが、売上高が増えれば増えるほど、多くなっていきます

ここで算出した 固定費 変動費を活用し以下計算式で算出します
損益分岐点売上高 = 固定費 ÷{(売上高 − 変動費)÷ 売上高 }

予想売上高の算出方法として
個数及び顧客数 × 単価 
これを算出することにより 必要な顧客数 販売個数を把握することができます

以前デジタルデータの販売ビジネスを構築したとき
徹底的に この顧客数 販売個数にこだわってビジネスを構築したことにより
大きくビジネスを伸ばすことができました

大切なことは
見込み個数及び顧客数をだれだけ確保できるか?
ビジネスモデル構築上 どれだけの正確な予想ができるか
積み上げた売り上げを確保できるかがポイントになります

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2014年07月30日

現実感のある売上予算作成

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんは どこまで現実感のある予算をたてていますか?
予算の作成には 2つの要素があると思います。
・現実感のある予算
・目標を到達させるための予算

現実感のある予算とは
まずは見えている受注や契約を整理して作り方をいいます
たとえば
・年間契約済でで毎月前受金から振替できるものはほぼ間違いなく売上が確定
・受注済で検収月がほぼ確定しているものなどをいいます

目標を到達させるための予算とは
・未受注であり さまざまな知恵と工夫 努力によって到達させる予算
・取引先 マーケット さまざまなマーケティング手法によって
確実に到達させていく手段をいいます

現実感のある予算のデータは、きちんと整理すると
予算作成時 非常に役に立ちます

現場部門と経理やシステム部門が情報共有を行うことによって
精度の高い予算作成ができます

現場との情報共有がしにくいコミュケーションの壁がどこの会社にもあると思います。
予算作成には このようなデータを情報共有しながら
いろいろな部門と複数の人を巻き込みながら進めていくことをお勧めします。

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2014年06月02日

先読み管理会計とSFA(営業支援管理)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「先読み管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認することが重要なポイントです。

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2014年05月27日

成行き業績予測

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

成行き業績予測とは、現在の事業構造を前提とした場合に、
このまま何も手を打たなければ、業績がどのように推移するかを予測するものです。

成行き業績予測の結果と、業績目標とのギャップが経営課題となります。
つまり、業績予測から経営課題を正しく抽出するためには、
このギャップを確実に認識することが大切です。

成行き業績予測の基本的なステップは↓の通りです。

過去10年ほどの実績を採用した時系列による売上高の予測
     ↓
過去の粗利率を踏まえた将来の原価予測による粗利益の予測
     ↓
将来の人件費・設備投資・その他固定費の予測
     ↓
成行き予測による経営課題の抽出

成行き業績予測は、過去の実績から 将来の全般的な傾向をつかむことが目的です
基本を押さえて 大づかみ的なものであって構いません
緻密にこだわりすぎて キーファクターが何か見えなくなってしまうこともありますので
注意が必要です。

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2013年12月07日

売上予測の極意

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

今回はフォーキャストレポートについて
皆さんの会社では、先を読むレポートの作成をされていますでしょうか?

業績予測管理レポートは 可能であれば毎週行うのが理想です
前回と今回の差異分析の把握 ※先週と今週など
 前回よりも 売上の予想額が多くなっていれば 受注やサービスの新規契約の増加など
 前回よりも 少なくなっていれば 検収の遅れ サービスの中途解約など

ここで一番重要なポイントは「データの変更」です。

変更がある場合
アナウンスをして 各部 各担当者から 毎週金曜日17時までなど 一定の期日までに報告を受けること
またデータベースが存在するシステムを活用する場合
データの変更は 特定の人に変更権限を持たせることが重要なポイントです。

私の経験では 現業部門へのお尻叩きのうまい女性社員に責任感をもってお願いしていました。 
この「データの変更」 現業部門と経営を繋ぐ 重要なフローです。

特に受託型ビジネスの場合 検収が遅れるということは 多くのプロジェクトの場合
原価が増えることを意味します。

全社員が先読みの数字の意識をもって取り組めれば 理想的な経営管理に近づいていくことができます。

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2013年12月03日

レベニューフォーキャストレポート

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認すること
なぜ増えたのか なぜ減ったのか ここを詰めていくことが
予測の精度を高め 対策をこうじることが重要なポイントです。

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2013年08月14日

現実感のある売上予算作成

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんは どこまで現実感のある予算をたてていますか?
予算の作成には 2つの要素があると思います。
・現実感のある予算
・目標を到達させるための予算

現実感のある予算とは
まずは見えている受注や契約を整理して作り方をいいます
たとえば
・年間契約済でで毎月前受金から振替できるものはほぼ間違いなく売上が確定
・受注済で検収月がほぼ確定しているものなどをいいます

目標を到達させるための予算とは
・未受注であり さまざまな知恵と工夫 努力によって到達させる予算
・取引先 マーケット さまざまなマーケティング手法によって
確実に到達させていく手段をいいます

現実感のある予算のデータは、きちんと整理すると
予算作成時 非常に役に立ちます

現場部門と経理やシステム部門が情報共有を行うことによって
精度の高い予算作成ができます

現場との情報共有がしにくいコミュケーションの壁がどこの会社にもあると思います。
予算作成には このようなデータを情報共有しながら
いろいろな部門と複数の人を巻き込みながら進めていくことをお勧めします。

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2013年05月21日

成行き業績予測

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

成行き業績予測とは、現在の事業構造を前提とした場合に、
このまま何も手を打たなければ、業績がどのように推移するかを予測するものです。

成行き業績予測の結果と、業績目標とのギャップが経営課題となります。
つまり、業績予測から経営課題を正しく抽出するためには、
このギャップを確実に認識することが大切です。

成行き業績予測の基本的なステップは↓の通りです。

過去10年ほどの実績を採用した時系列による売上高の予測
     ↓
過去の粗利率を踏まえた将来の原価予測による粗利益の予測
     ↓
将来の人件費・設備投資・その他固定費の予測
     ↓
成行き予測による経営課題の抽出

成行き業績予測は、過去の実績から 将来の全般的な傾向をつかむことが目的です
基本を押さえて 大づかみ的なものであって構いません
緻密にこだわりすぎて キーファクターが何か見えなくなってしまうこともありますので
注意が必要です。

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2013年03月11日

フォーキャスト経営のススメ

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

売上予測集計
どこの会社も当月の売上予測はエクセルで集計していることが多いようです

先日一部上場企業のマネージャーに聞いたときは驚きでした
数千名の社員がいる企業が当月分の売上予定をエクセルで部門毎
集計し、経営企画がその部門集計をまたしているそうです。
おそらくズレやダブりもあることでしょう・・・
結局は、財務会計の数値が実績になるわけですが
ここの乖離を図るのに人間力が必要なのは
ここの会社さけではないように思われます。
貴方の勤めている会社は大丈夫ですか?

規模が大きくなればなるほど、
・この集計をエクセルでは面倒だし
・ダブりもありえますし
・検収や納品のズレがあるとそこもなかなか見えてこないし
・保守の売上などは月次できちんと計上しなければなりません
・当月だけで相当苦労を要するのですから今期全てを把握する
 ことは相当な労力を使うことになるでしょう
・特にこの集計をマネージャークラス(年収1000万円を超える)
 人がおそらくゾロゾロいるのであれば相当なコスト負担になりますね

売上予算に対してリアルタイムに今の達成度合いが見えるのは
経営者としては、重要ですね

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2013年01月10日

レベニューフォーキャストレポート

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「管理会計とSFA(営業支援管理)」について

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認すること
なぜ増えたのか なぜ減ったのか ここを詰めていくことが
予測の精度を高め 対策をこうじることが重要なポイントです。

photo by YF



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2012年11月08日

予想損益計算書の作り方

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

予想損益計算書の作成方法について

売上高と経費に関しては、
経営目標を各部門がよく理解し
部門別に売上高、経費予算を作成します。

売上は、
受託型の場合、受注予算から検収期間から売上計上
役務型の場合、契約期間に応じた月按分で売上計上
で作成します。
経費は、
部門毎に月次レベルに落とし込まれた数値を計上します。

また、
製造予算の作り方としては、
受注案件に対して労務費、外注費を計上し、
仕掛品から製品製造原価を作成する方法と
部門毎に、労務費、外注費に生産高を算出する方法があります。

尚、予想損益計算書の作成に取り掛かる中で
資金繰りの状態次第では、
再度、予想損益計算書の売上高の計画や経費の計画
を見直しをする必要があります。

算出された数値から経営指標を数式で把握し
と過去実績と比較することが重要です。

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2012年10月22日

人件費予測シミュレーション

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

急激な不況への突入により、多くの企業が業績予測の正確性が求められています
その中でも人件費はインパクトが大きくかつ予測しやすい項目と言えるでしょう。

略式的な方法(人件費総額×前年昇給率)で人件費予測を行っている企業は、まだまだ少なくありません。
略式的な人件費予測では、見落としてしまう可能性がある人件費増大リスクを低減します。

基本給、残業手当、法定福利費、退職引当金繰入額
賞与、賞与支給時法定福利費
役員報酬、役員報酬法定福利費
など人件費を項目毎に詳細かつ精緻に予測することによって、
今後の人件費予測においての見落としや、見誤りを防止することが必要です。

photo by YF

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2012年10月01日

受注損失引当金と棚卸資産評価損

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

ソフトウェアなどの制作を業としている場合
プロジェクト毎の採算予測において赤字を予測することは重要なポイントです。
当月迄の実績に今後かかる原価を加えた金額を随時算出できることが求められます。
また算出した金額が受注金額を原価が上回ることは、そのプロジェクトは赤字になることを意味します。

期末において予想される損失に対して受注損失引当金を計上する必要があります。
受注損失引当金は将来の損失を見込むケースであり
すでに損失が確定しているケースは、棚卸資産評価損として処理する必要があります。

要件としては
原価総額が受注総額を超える可能性がある場合
超過額を合理的に見積もることができる場合
になります。

期末時点で
全てのプロジェクトにおいての原価実績+将来の予定発生原価=着地原価
「将来の予定発生原価」ここをしっかりと把握することが重要

原価実績を早期に把握し 将来の外注費のみでなく社内の労務原価を見直しするフロー 
皆さんの会社では このフローしっかりできていますか?

photo by YF

プロジェクト管理会計研究所では このたび元大手監査法人出身 公認会計士の末永貴志さん
と共同で「受注損失引当金に関する会計実務」を販売することになりました

受注損失引当金に必要な運用手法・会計実務を網羅
ファイルダウンロード方式
詳しくはこちらをご覧ください
http://projectkanri.shopselect.net/items/1666150

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2012年07月04日

広告業の見込み管理 と 販売管理システム

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

広告業の「見込み数値管理」についてのノウハウ
広告業の経営者 経営管理担当者がリアルタイムに欲しい情報の中で
一番欲しい情報は精度の高い「見込みの数値」です

見込み数値の管理は多くの企業で実施されていますが、
Excelで個別管理を行っている企業がほとんどだと思います。
各営業からの報告を取りまとめ部門長や経営者は将来の着地予測を立てます。

Excel管理での集計は、見込み情報と実績情報の二重管理になることと、
見込み情報を登録したExcelの完成まで見込み情報がわかりません。
エクセルに対し、システムを活用するメリットは その実績管理と見込み管理を一元管理できることです

具体的にシステム管理をわかりやすく見ていただくため
今回はアップクロスさんの「広告代理店向け販売管理システム ADMAN(アドマン)」の画面で説明します。

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上記のデータを各営業が入力を行うことで、
プロジェクト別
担当別
グループ別
部門別
全社
の数字に集計されます。
この入力で最も重要なのは 見込み案件の受注確度と売上計上月の予測です

売上種目別やプロジェクト別の集計も同時にシステムで行いますので、
様々な角度からの分析を行うことが可能となります。

経営管理として必要なレポート例のひとつが
受注確度別集計
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あらかじめ社内で共有した案件確度別に集計
案件ごとをドリルダウンすることにより
誰が何に集中すべきか 意識共有することができます

売上種目別集計
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売上種別によって粗利益率の傾向値がつかめていれば
精度の高い粗利益率を見込むことができます

予算実績推移
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予算と実績若しくは予想のかい離率を確認することにより
予算の精度を高めていくノウハウを社内共有することができます。

これらのレポートは本システムに入力されたデータを活用して自由に編集ができるように、
使いやすい内容でCSVデータを抽出することも大きなポイントです
出力されたCSVデータを加工してオリジナルの経営管理レポートに張り付けてること
また先週出力したレポートと今週出力したレポートを比較して
何が週次で変更されたレポートを会議で発表することも有効です。

アップクロスさんのアドマン システムはクラウド型でもパッケージ型でも提供されています
ご興味がある方は、↓フォームからお問い合わせしてみてください。
http://www.up-x.co.jp/kouka_mikomi.html
また営業マンの飯尾さんをご指名してみてください
広告業の業務と経営管理ノウハウはERP業界の中でも かなり深い方です。

photo by YF



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2012年06月14日

業績予測開示のトレンド

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

平成24年3月東証は業績予想開示による取扱いを公表しました
これは将来予測情報の開示スタンスを示したもので
具体的には
「上場会社は投資家の投資判断に有用な将来情報は引き続き積極的に
開示すべきではあるが、その具体的な方法は、従来の形式に限定する必要はない」ということです

今までの具体的な開示方法は
翌事業年度の売上高
営業利益
経常利益
当期純利益
1株当たり当期純利益
1株当たり配当金などでした

上場会社の97%がその形式で開示していました
しかし東証のリリースにより変化が生じています
それは第2四半期累積業績予想を非開示するところが増えているようです

業績予測開示は
経営者の合理的な評価や見通しに基づき
業種や業務の特性に応じた有益な情報開示が行われることが求めらもの

見通しに関する情報を適時・適切に伝えていくスキルを各会社が工夫していくこと
が重要だと思います
最近の企業は 事業の多角化により 業績予測の方法も大変複雑になっています
各事業 粗利益率と販売管理費予測からの精度向上手法を
各社追求していって欲しいと思います
理想はセグメント毎の粗利益 営業利益ですね

理想の業績予測手法できる限り 
今後プロジェクト管理会計研究所でもご紹介していきたいと思います

photo by YF



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2012年04月09日

【プロジェクト管理会計】サービス契約の更新リスト

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんの会社では 更新を迎える契約を把握できていますでしょうか?
いろいろな会社の経営管理の責任者をお話ししてきましたが
意外と契約データを統合的に管理できている会社は多くはありません

契約毎に通常月次で売上を計上します
更新を迎える度に 期間毎に将来の確定した売上予定を把握することができます

ひとつの契約をひとつのプロジェクトとして登録
契約期間や取引先 
契約書の画像 PDFデータをプロジェクトコード毎に連携させるとよいでしょう

役務提供型のプロジェクト管理会計を始める第一歩は
契約を整理することから始まります

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2012年04月03日

【先読み経営】フォーキャストレポートの重要ポイント

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

今回はフォーキャストレポートについて
皆さんの会社では、先を読むレポートの作成をされていますでしょうか?

業績予測管理レポートは 可能であれば毎週行うのが理想です
前回と今回の差異分析の把握 ※先週と今週など
 前回よりも 売上の予想額が多くなっていれば 受注やサービスの新規契約の増加など
 前回よりも 少なくなっていれば 検収の遅れ サービスの中途解約など

ここで一番重要なポイントは「データの変更」です。

変更がある場合
アナウンスをして 各部 各担当者から 毎週金曜日17時までなど 一定の期日までに報告を受けること
またデータベースが存在するシステムを活用する場合
データの変更は 特定の人に変更権限を持たせることが重要なポイントです。

私の経験では 現業部門へのお尻叩きのうまい女性社員に責任感をもってお願いしていました。 
この「データの変更」 現業部門と経営を繋ぐ 重要なフローです。

特に受託型ビジネスの場合 検収が遅れるということは 多くのプロジェクトの場合
原価が増えることを意味します。

全社員が先読みの数字の意識をもって取り組めれば 理想的な経営管理に近づいていくことができます。

photo by YF

 






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2011年12月16日

ビジネスは実績管理よりも将来の計画

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

ビジネスは実績管理よりも将来の計画をどうするかが大事
ERPなどの基幹システムからの情報を基にどこまで将来の予測ができるでしょう?

ビジネスにおいて重要なのは、受注計画、生産計画などの見通しをどう効果的に実施していくかです。
しかし、IT投資の割合を見ていると、過去の実績管理に投資をする一方で、
本来あるべき将来の仕組みへの投資が行われていません

ERPシステムやBIシステムは、過去実績のレポーティングは得意としていますが
将来の予測レポートで満足できるものはほとんどないと言っていい位です。
重要なのは、予測シナリオを自由にシミュレーションし
経営判断を支援するシナリオ作りがどこまでできるかです。

プロジェクト管理会計研究所では
予測シミュレーションレポートを追及していこうと思っています。

photo by YF




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2011年12月05日

成行き業績予測

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

成行き業績予測とは、現在の事業構造を前提とした場合に、
このまま何も手を打たなければ、業績がどのように推移するかを予測するものです。

成行き業績予測の結果と、業績目標とのギャップが経営課題となります。
つまり、業績予測から経営課題を正しく抽出するためには、
このギャップを確実に認識することが大切です。

成行き業績予測の基本的なステップは↓の通りです。

過去10年ほどの実績を採用した時系列による売上高の予測
     ↓
過去の粗利率を踏まえた将来の原価予測による粗利益の予測
     ↓
将来の人件費・設備投資・その他固定費の予測
     ↓
成行き予測による経営課題の抽出

成行き業績予測は、過去の実績から 将来の全般的な傾向をつかむことが目的です
基本を押さえて 大づかみ的なものであって構いません
緻密にこだわりすぎて キーファクターが何か見えなくなってしまうこともありますので
注意が必要です。

photo by YF




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2011年09月03日

業績予想の修正

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

業績予想の修正は、上場会社が業績予想の修正を発表するものです。

具体的には、上場会社の場合
売上高:10%以上の増減があった場合
営業利益・経常利益・当期純利益:30%以上の増減があった場合
業績予想の修正を発表しなければなりません。

発表する主な項目は以下の通りです。
修正の内容
今回修正予想(B)
増減額(A-B)
増減率(%)
前期実績
修正の理由

作成方法は、当月までの累計実績+予想ですが
多くの企業が累計実績+各部予算を取りまとめた数字を当初予算と比較し
業績予想としているようです。
ポイントとしては、各部予算の将来の精度を高め
将来の予測に対しての意識を高めていくことがポイントです。

photo by MK








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2011年08月31日

人件費シミュレーションのあり方

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

今後成長戦略がなかなか見えづらい事業の場合、
粗利益に対する人件費が及ぼすインパクトを事業毎に正確に予測する必要があります。

むやみな人員削減、給与の削減による人件費抑制施策は、社員のモチベーション低下、
それに伴う生産性の低下等、多くの課題が伴い、企業、社員双方に大きなダメージがあります。
そのため今後の事業予測をするためには厳密な人件費予測を行うことが必要です。

しかしながら、多くの企業では簡略的な方法(人件費総額×前年昇給率)で
人件費予測を行っていることが多いようです。

詳細な人件費予測では、見落としてしまう可能性がある人件費増大リスクを低減します。
今後の基本給、諸手当、賞与、法定福利費、退職金等の人件費を項目毎に詳細かつ
精緻に予測することによって、事業計画上の基礎となる部分をシミュレートしておきましょう

photo by MK



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2011年05月20日

PSA (professional services automation) プロフェッショナルサービス・オートメーションとは?

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

PSA (professional services automation)
プロフェッショナルサービス・オートメーションとは、
知的労働サービス業などのITサービス事業者が、経営資源としての人材や知的生産性を管理するため
を目的とする統合ソリューション、ソフトウェアのことをいいます。

私がここでお話している「プロジェクト管理会計」と同義になりますね

PSAの考え方は、プロジェクト管理会計よりももうちょっと進化しているようで
社内外のリソース管理も行います。

開発会社やエンジニアによる作業の管理を行うだけではなく、
リソースがどのようなスキルや特徴があるかを把握し、
利用した場合に最適なコストはいくらか?、
ほかのプロジェクトでふさがっていないか?
最適なリソース配分はどうするべきか?
などを一元的に管理できるようにするものです。

Webインターフェイスが用意されているソリューションであれば、
プロジェクトメンバーが異なるロケーションにいても、情報共有が可能となりますね。

将来的には知的産業サービスのサプライチェーンともいうべき、
企業間の連携が促進されて、新たな産業システムが生まれるのではないかとも期待されているようです。

日本で知的産業のトータルソリューションとして
リソース管理がうまくいっている企業はあまり見たことがありませんが
プロジェクト管理会計から進捗・スキルを含めた社内外のリソース管理を
可視化できることは究極のフロントシステムだと思います。

いずれにしろプロジェクト予算管理における利益実績の可視化 
プロジェクト管理会計を極めることが第一歩です。

photo by MK

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2011年05月15日

書籍紹介 佐藤式 先読み経営

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は、典型的な中小企業だったスター精密を、
創業者の父を助けながら東証一部企業に育て上げた佐藤社長が、
好不況に左右されずに着実に成長する
《佐藤式 先読み経営》を紹介します。

5年で無借金経営を実現する
「資金運用法」
「設備投資のやり方」
「人件費コントロールなど、
《どんな局面にもビクともしない岩盤の事業体質づくり》の
具体的実務策を、分かりやすく提示。

この不況の中、社長はいかに変化を先読みし、会社を守り抜くか─
30余年に及ぶ体験の中から確立された、
「どんな経営局面にもビクともしない岩盤の事業体質づくり」と、
「数字に裏打ちされた繁栄への事業戦略」は、
まさに5年10年先の発展を築く「先読み経営」として他に類を見ないものです。

この大混迷の時期、社長や経営企画の方には
お薦めの経営書となります。

私も「先読み経営」ならぬ「先読み管理会計」を提唱していますが
今後、管理会計を中心としたフォーキャスト経営のノウハウを実践していきたいと思います。



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2011年04月21日

プロジェクト型ビジネスの経営レポート集 「売上・利益予定表」

売上利益予定表

プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

プロジェクト管理会計レポート第四弾 「売上・利益予定表」を紹介します。

この表は
月別に売上予測・利益予測の集計
プロジェクト毎の月別予測明細
月別にセグメント毎売上予測・利益予測の集計
を表示しています。

ポイントとしては、経営として
プロジェクト毎の検収時期・受注額に応じた利益予想額をきちんとおさえることです。

それぞれのプロジェクトをおさえてこそ売上額・利益額の予測ができます。

なお 本レポートは
エクセルでインプットしたものを
クリックビューというBIソフトからアウトプットさせています。

クリックビューにご興味のある方は、
↓のフォームからご連絡先を入力ください
アシストさんのプロジェクト型ビジネスに精通した担当者をご紹介させていただきます。

https://ssl.form-mailer.jp/fms/91c1fb96144112





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2011年04月18日

プロジェクト型ビジネスの予想損益計算書の作成方法

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は、予想損益計算書の作成方法についてお話します。

売上高と経費に関しては、
経営目標を各部門がよく理解し
部門別に売上高、経費予算を作成します。

売上は、
受託型の場合、受注予算から検収期間から売上計上
役務型の場合、契約期間に応じた月按分で売上計上
で作成します。
経費は、
部門毎に月次レベルに落とし込まれた数値を計上します。

また、
製造予算の作り方としては、
受注案件に対して労務費、外注費を計上し、
仕掛品から製品製造原価を作成する方法と
部門毎に、労務費、外注費に生産高を算出する方法があります。

尚、予想損益計算書の作成に取り掛かる中で
資金繰りの状態次第では、
再度、予想損益計算書の売上高の計画や経費の計画
を見直しをする必要があります。

算出された数値から経営指標を数式で把握し
と過去実績と比較することが重要です。

photo by MK

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2011年04月07日

プロジェクト着地予想レポート

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

プロジェクトは生き物です。常に変化しています。
プロジェクトの現状と完成時の着地を定期的に把握することで、
打つべき対策が見えてきます。

プロジェクト損益着地の予測は、
プロジェクトリーダーが毎月の将来原価予測を
次月以降の予定として更新していくこと によって表されます。

定期的に見直しをすることにより
プロジェクトリーダーの計数感覚が醸成されていきます。

photo by MK



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2011年03月09日

先読み経営の実践

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

「今月いくら受注できるの?」
「今月いくら売上計上できるの?」
「赤字にならない?」

皆さんの会社では、月初 月中でどこまで見えているでしょうか?
先が読めないこの時代
的確な経営判断のための“先読み”が
できる仕組みを、作らなければ
実に危ない状態と言わざるを得ないと思います。

まずは
「予測できない受注」と「見えない売上」に
分解することから始まります。

次にどこのプロジェクトにコストがかかっていて、
どのような計上基準で利益が生まれているのか、
を把握します。

この管理の仕組みが出来ていない限り、
「勘と経験と度胸」による意思決定に依存せざるを得ないでしょう。

限りなくリアルタイムに近く、
情報を共有して週次では、動いた情報だけを
ピックアップし定期的に経営状況を把握
することが先読み経営のゴールだと思います。

photo by MK






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2011年01月04日

連結管理を支える経営情報の「見える化」の実践と課題

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

財務会計の観点で集計した経営数値は、
既に現場の意思決定を経た過去の情報であり、
事業目的に必ずしも一致しない、
法人別の税務会計の要請に準拠した会計情報です。

グループ各社の決算を集計する連結決算体制では、
連結経営に向けた戦略的意思決定は困難です。

経理・財務部門は財務会計を重視するあまり、
伝票処理、データ入力作業に多くの時間を取られ、
経営サポートで必要な分析に手が回らないのが実情です。
それでは、事業部と経理・財務部門の間に“断絶”が生まれてしまいます

この“断絶”を無くすには、事業部と経理・財務部門が同じ時間軸
で話し合えることが大切です。それには、先を見据えた予測が重要になります。過去ではなく、将来を見るという視点の転換が欠かせません。つまり、現在現場で行われている活動が、将来の財務諸表にどのように現れてくるのかを確認する必要があります。

原材料単価、発注数などから、帳簿を締める前に、
数カ月先を予測したPL(損益計算書)を作成します。
ポイントとなるのは、四半期レビューです。
その実施時期は期末ではなくて期中、第1四半期であれば2月に実施します。ここで今期と次四半期のPLを予測に基づいて作成します。

結果を見るのではなく、事業の成長に向けた青写真と、そのために何をすべきかという現実的な視点を加味して先を見通します。事業活動の結果は、会計情報として月次で報告されます。予測と実績に開きがあっても、基本的にアクションは変更ないと言います。
ここでは月次の報告を受けるだけ。
見直しが必要な場合は来期の予測PLを作成する四半期レビューの際に
フィードバックします。

実績と大きく開きがあると、予測は意味を持たなくなるため、
予測の精度が気になるでしょう。
競合他社の動向、市場や顧客ニーズなど外部環境の変化を様々な角度
から収集・分析し、先行指標の集計から会計情報への転換を行うなどの
精度向上に努めること

過去ではなく将来予測をベースにしているため、タイムラグが解消されます。
事業部と経理・財務部門が同じ時間軸で話し合うことで、
戦略的意思決定をサポートすることが大事ですね





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2010年10月26日

予算編成と収益予測

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

Jack Welch 氏は次のように述べています。
「ほとんどの会社の予算編成プロセスは、
経営上効果のない業務となっています。予算編成プロセスは、
労力と時間がかかるだけで、組織から活力や希望を奪い、
ビジネスチャンスを見えなくすることによって成長を妨げるものです。
実際、会社が成功するときは、
ほとんどの場合、予算に関係なく成功するものです」

産業研究機関の BBRT (Beyond Budgeting Round Table)
の調査によると、予算編成にかける時間は平均的な企業で4ヵ月、
部門責任者と財務担当者の業務時間の20〜30% になっており、
年間売上高10億ドルを超える大企業では、
毎年25,000人もの従業員を予算編成に割り当てています。

この結果、かけている時間や人的リソースから考えると、
予算編成のコストは、それによって生み出される価値を
大幅に下回ってしまうことが、多くの企業での共通した
見解となっています。

問題の主な原因は、Excel に依存した非効率な予算編成、
収益予測、帳票作成のモデルが、依然として
多くの会社で使用されていることです。

photo by MK



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2010年10月22日

先読み経営

hon















プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

この不況の中、社長はいかに変化を先読みし、
会社を守り抜くか─
本書は、典型的な中小企業だったスター精密を、
創業者の父を助けながら
東証一部企業に育て上げた著者が、好不況に左右されずに着実に
成長する《佐藤式 先読み経営》の全ノウハウを初公開。
30余年に及ぶ経営体験の中から確立された、
「どんな経営局面にもビクともしない岩盤の事業体質づくり」と、
「数字に裏打ちされた繁栄への事業戦略」は、
まさに5年10年先の発展を築く「先読み経営」として他に類を見ないものです。
この大混迷の時期、社長の強い味方となる実務書として、
ご購読を心よりお薦めいたします。

序章 会社と社員を守り抜く経営
先人の知恵を無にしない/経営の目的とは/先を甘く読むと会社を危険にさらす/いま何をすべきか
1章 絶対に会社を潰さない10の鉄則

【鉄則1】 絶えず5年先までの最悪の事態を想定しておく
社長の最大の役割/[条件1]5年先までを見通す/[条件2]見通しを貸借対照表(BS)に表す/社長とは会社の数字を意図的に創り出す人/[条件3]見通しは「良い」「普通」「最悪」の3つの場合を想定する/[条件4]見通しは1年ごとに見直す

【鉄則2】 捨てる勇気をもつ
売上至上主義を捨てよ/バランスシートには何が書かれているか/経営の合格基準/総資本回転率を上げよ/中小企業の良さを活かす経営/捨てる勇気を持て

【鉄則3】 健全性を最重要視せよ
どんなことがあっても絶対に潰れない体質/健全性をはかる3つの指標/流動比率はもう意味がない/健全性を第一に守れ

【鉄則4】借金で大きな買い物をしない
「長期の健全性」という指標/経営には踊り場を設けろ/設備投資は減価償却の範囲内でやる/余計な借金をする会社

【鉄則5】カネの「出」よりも「入」を1カ月早める
運転資金がわからない社長は会社を潰す/わが社のカネの「出」は適正か/資金余裕を生む「入り」と「出」の5%サイクル

【鉄則6】在庫は付加価値の4カ月以内に抑えよ
在庫が少なくて倒産した会社はない/儲かる在庫と儲からない在庫/適正在庫は付加価値の4カ月分

【鉄則7】一円も無駄にしない社風をつくれ
手許現預金はいくらあればよいか/社風こそ社長自らがつくるもの

【鉄則8】現金創出力を高めよ
キャッシュ化速度を速めよ

【鉄則9】5年先のBS計画のない借金は御法度
返すアテのない借金をしていないか/アンダープライムで借金をする

【鉄則10】減収しても増収する体勢をつくる
固定費を変動費化せよ/経費を増やして増益する〜新聞販売店A社の減収増益事例/自社の実態に合わせたPLにつくり変える


《佐藤式先読み経営》実践編

2章 自社の「本当の姿」をつかむ
改善すべき問題点はなにか/社長流のBSにつくり変える/会社の将来は過去の延長線上にある/佐藤式経営のBSにつくり変える/【財務実績のまとめ手順】/社長としてのPLの見方/社長流のPLにつくり変える/【佐藤式PL運営基本実績のまとめ手順】/会社の実態は「額」ではなく「率」をみる

3章 事業の将来を的確に読む
PLは体力、BSは体質
佐藤式先読み経営計画 【1】長期事業計画
5年先までの経営ビジョンを設定する/自社の成長性を読む「成長係数」とは/「攻める経営」「守る経営」「捨てる経営」/《製造業A社の部門別事業計画》/《小売業B社の店舗別事業計画》

4章 確実に会社に利益を残す経費の使い方
【2】付加価値配分目標計画
利益は引き算でなく足し算で考える/経営の本質/稼ぎの大きさと社長の器/確実に会社に利益を残す付加価値配分計画の立て方/(1) 過去3期分の配分実績をみて自社の実態を把握する/(2) 5年後の配分目標を仮設定する/(3) 4年度から初年度までの配分目標を仮設定する/会社におカネを残す付加価値配分目標の立て方
【3】運営基本計画
社長のポリシーを5年後の目標損益計算書に反映させる

5章 給料は上げるが人件費総額は下げる

人件費計画なくして経営なし
【4】人件費計画
[検討1] 今後5年の社員の待遇をどうするか
(1) 5年先の「人件費係数」を決める/(2) 5年先の昇給率を決める/【実習1】今後5年の正社員の給与額を計算する/増員しなくても人件費は年々増える/【実習2】今後5年の正社員の減員数とマイナス人件費を把握する
[検討2] 今後5年の人員枠をどうするか
社員の適正数は「労働生産性」が決める/【実習3】各年度末の人員枠を決める
[検討3] 今後5年の労務構成をどうするか
ポイントは退職者の補充/【実習4】正社員および臨時社員・再雇用社員の増員計画を立てる/事業経営の差はどこから生じるか

6章 無借金で設備投資を続ける法

設備投資と減価償却の定石
【5】設備投資計画
[工程1] 既存資産の償却費を算出する
[工程2] 新規投資総額の枠をつかむ
設備投資を間違えない3つのチェックポイント
[工程3] 各計画年度の投資科目と金額を決定する

7章 資金繰りに苦しまない《正しい資金調達》

運転資金からキャッシュを捻出する
【6】運転資金計画
[方針1] カネの入りと出に1カ月の差をつける
1カ月の資金余裕を生む「5%の法則」/手形を切らないと会社は潰れる
[方針2] 在庫を付加価値の4カ月分に減らす
[方針3] 手許現預金を日商分に減らす
運営基本計画の実現性をカネの面から実証する

8章 5年で無借金に挑戦する(その1)

資金運用の要「固定資金余裕」を確保せよ/無借金経営を実現する資金運用の2大鉄則
【7】資金運用計画
【固定資金の源泉】
【8】税金関係計画
【固定資金の使途】
【運転資金の源泉】
【運転資金の使途】

9章 5年で無借金に挑戦する(その2)

【9】金融計画
借金返済フロー/修正計算
【10】財務計画

最終章 優秀2社の《先読み経営》実践例
長期経営計画を実践する
【事例1】10年連続増収増益・無借金経営を実現〜婦人用装飾雑貨販売Y社
実践策(1) 取扱い商品の品種転換と選択・集中/実践策(2) 仕入ルート開発/実践策(3) 4つの業態とスクラップ&ビルド/実践策(4) 海外進出/実践策(5) 正社員比率の抑制/実践策(6) 借入返済しながら出店拡大
【事例2】会社全体の能力を一回り大きくする〜新聞販売業A社
社長の長期計画を全社員に浸透させる/発展への「好循環サイクル」をつくる

あとがき

著者紹介


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2010年10月04日

プロジェクト管理会計はなぜ必要か?

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

プロジェクト管理会計はなぜ必要か?
受託開発をビジネスとしているシステム・インテグレーター(SIer)
では、システム開発プロジェクトは一つ間違うと、
億の単位で赤字が発生し、他の数十のプロジェクトでコツコツ
稼いだ利益が全てなくなってしまう可能性もあります。

そのため、個別のプロジェクトがいかなる採算状況にあるのかを、
マネジメントの側がチェックできる仕組みが求められています。

最近、大手のSIerではプロジェクト管理会計システムの構築が活発に
進められているようです。
プロジェクト管理会計システムを構築するのだったら、
プロジェクトの進捗把握と残作業量を同時につかまえられる仕組みに
しなければならないと思います。

進捗管理とは、
「どれだけ進んだか(工数を費やしたか)」ではなく、
「あとどれだけ仕事が残っているのか」で測るべきものです。

既存のシステムの多くは、採算の集計は月次に行なわれます。
工数集計は人事・勤怠管理システムから集計し、
外注費は発注検収システムから受け取る仕組みになっており、
そうした会計処理の多くが月次だからです。
だが、システム開発が短納期化して、珍しくなくなってきた現在、
はたしてこれでリアルタイムの把握といえるでしょうか? 

これからのシステムは
この工数集計・外注費管理・経費精算など
システムを統合化することによって
リアルタイムだけでなく先読み(フォーキャスト)を把握できる
システムが求められます。

photo by MK









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2010年09月30日

先読み力で人を動かす

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は、「先読み力で人を動かす」という本を紹介します。

プロジェクト型の仕事に関わる人は一回は読むべきだと思います。
プロジェクトメンバーに求めるマインドが明確に書かれています。

また、プロジェクトリーダーとしてどのように行動することによって、
メンバーが動くようになるのか明確に書かれています。

人は
トラブルが発生してから対応するタイプ
トラブルを事前に予測して行動するタイプ
の2つにわかれます。

昨今は、
「俺の言われたとおり動けばよ」といったアプローチでは
プロジェクトは回らないと思います。
上記のようなアプローチでプロジェクトを回している人は
ぜひ新たな視点を得るためにも読んでみてください。


序章 先読み力ってなに?;
第1章 あなたの先読み力を知る;
第2章 先読み力を鍛えるタイムマネジメント;
第3章 メンバーが躍動するチームマネジメント;
第4章 成果を生み出すミーティングはこうつくる;
第5章 チーム関係者を巻き込み成功に導く;
終章 リーダーに必要な三つのこころ

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2010年09月18日

SAS Institute Japan、「予測型経営管理」を実現する新製品を発表

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

SAS Institute Japan、「予測型経営管理」を実現する新製品を発表
〜IFRS適用、グローバル化、市場の多様化に対応する、予測・分析手法に基づく経営管理を支援〜
(2010年9月16日) ? SAS Institute Japan株式会社(本社:東京都港区、代表取締役社長:吉田 仁志、以下:SAS)は本日、経営管理に予測・分析の手法を取り入れた新製品「SAS® Intelligent Scorecarding」および「SAS® Intelligent Forecasting for Finance」の提供を開始すると発表しました。両製品はSASの経営管理・管理会計ソリューションのひとつで、IFRS(International Finance Reporting Standards)で求められる財務状況の将来予測と、経営管理の高度化を支援する「予測型経営管理」ソリューションです。

日本国内において、2015年または2016年に適用の義務付けが予定されているIFRSは、将来キャッシュフロー予測を重視した会計基準です。IFRSを適用する企業では、経営者が合理的な根拠に基づいて行った予測をベースに財務数値を開示する必要があります。特に、連結会計を必要とする企業においては、IFRS対応を契機に経営管理の高度化が求められ、より精度の高い予測に基づいて最適なアクションを実行することが喫緊の課題となっています。 SASは、こうした課題に対して、企業の目標達成のために必要なKPIを見極め、その将来予測を精緻化し、財務会計プランの精度向上を支援するソリューションを提供します。

SAS Intelligent Scorecardingは、戦略策定からKPIのモニタリングまで、経営管理・業績管理分野で実績のある「SAS® Strategy Management」の最新版で提供される新機能により、KPI(重要業績指標)間の相関関係を統計的に分析したうえで、KPI間の関係性の強さを可視化するソリューションです。目標(結果指標)を達成するためには、どの指標(先行指標)やイニシアチブを強化する必要があるのかを特定し、企業の事業目標達成のために最適なアクションに結び付けることを支援します。

SAS Intelligent Forecasting for Financeは、予算策定や連結レポーティング分野で定評のある「SAS® Financial Management」に、「SAS® Forecast Server」による時系列予測の機能を加えることで、財務会計プラン(予算策定)の精度を向上するソリューションです。従来から行われている、前年の実績に特定の割合を乗じて予算策定する方法ではなく、各種の勘定科目や重要業績評価指標(KPI)に影響を及ぼす様々なドライバーや過去の実績データに基づき、将来値を精緻に予測することを可能とします。

製品の特徴

経営戦略に基づく組織アラインメントを可能とする戦略立案
外部および内部環境要因を加味した予測型経営管理
戦略的情報基盤と有機的に統合された企業業績のモニタリング環境と戦略検証の高度な分析環境
シナリオシミュレーション、ローリングフォーキャスト、統計学的手法に基づく戦略的アプローチ
戦略の更新、修正計画を実施するフィードフォワード・コントロールの実現

提供開始時期
2010年9月16日

<SAS Institute Inc. について>
SASは、ビジネス・アナリティクス・ソフトウェアとサービスのリーディング・カンパニーであり、ビジネス・インテリジェンス市場においては最大の独立系ベンダーです。SASは、高度な分析と将来予測を実現するフレームワークにもとづき、顧客企業の45,000以上のサイトに革新的なソリューションを提供しています。複雑な経営課題を解決するビジネス・ソリューションによって迅速で正確な意思決定を実現することで、顧客のパフォーマンス向上と価値の創出を支援します。1976年の設立以来、「The Power to Know®(知る力)」を世界各地の顧客に提供し続けています。本社:米国ノースカロライナ州キャリー、社員数:Worldwide約1万名、日本法人 約210名(http://www.sas.com/)

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2010年09月08日

NTTドコモのリアルタイムマネジメントシステム

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は、NTTドコモの「リアルタイムマネジメントシステム」
の事例についてお話したいと思います。

NTTドコモが実現したリアルタイムマネジメントシステムは
以下4つのポイントがあります。

(1)契約や販売、在庫などの“オペレーション指標”、
(2)顧客の声やエリア状況、品質状況、故障状況などの顧客満足度(CS)情報”
(3)“利益”(営業利益と営業外収益)
(4)“費用”(営業費用と営業外費用)

オペレーション目標に対しての実績のすべての項目、
そして費用のうち営業費用等の代理店手数料が
リアルタイムに把握できるという。

導入担当者曰く
「車の運転に例えますと、昔の景色を見て運転するより、
今の景色を見て運転する方が経営の安定につながるのは当然です。」

またデータの発生元が責任を持ってデータ入力を行うことで
間接稼働が削減でき、間接経費も削減できたということです。

これまで社員の業務の大半を占めていた入力作業や情報収集という作業は
相当なコストになっていたと思われます。

あとは、社員はここで得られた情報をいかに活用し
生産性向上につながる作業を創り出すかここが大きなポイントです。
意外とこの「生産性向上につながる作業」というものが
アレンジできないケースが多いのは事実です。




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2010年08月10日

先読み管理会計とSFA(営業支援管理)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「管理会計とSFA(営業支援管理)」についてお話します。

プロジェクト型ビジネスにおいて
取引先毎にプロジェクトの状況を把握することは
お客様の取引状況全てを把握することと同じです。

プロジェクト毎の採算実績
プロジェクトの契約状況
プロジェクトの進行状況
がそれにあたると思います。

ここにSFA(営業支援管理)を連携させると
更にその先を読んだ経営を行うことができます。
所謂「先読み管理会計」

取引先をキーとして
営業マンの訪問状況
新規案件の進捗状況
受注済案件とプロジェクト化した進行状況などを
連携し受注見込み案件を戦略的受注すべきかどうか
把握することができます。

またこの連携を元に
レベニューフォーキャストレポートを作成することができます。

受注済売上予定数値+未受注売上予測数値=実現可能レベルの売上予測額
この実現可能レベルの売上予測額と年度の予算を比較し
あと新規案件獲得をいくら追加すれば良いか経営者は確認することができます。

この予測額の増減の内容を毎週確認することが重要なポイントです。

photo by MK

















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2010年08月06日

プロジェクト型ビジネスの先読み管理会計

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日は「プロジェクト型ビジネスの先読み管理会計」
についてお話します。

プロジェクト型ビジネスは
契約形態が受注請負型か役務提供型に2種類になります。
受注管理 契約管理をしっかりして
将来の売上情報を入力しそれを随時状況により変更できる
ようにすることが重要です。

この将来予測が先週よりも今週が上回っていれば
新たな受注が増えているということになります。

逆に減っているということがあれば
失注若しくは契約解除ということになります。

週次でチェックを行っている状況の中
この失注や保守やサービスの契約解除が
いきなり数字で表現されてしまうことも
あるでしょう

しかし、本当は現場の最前線では
そのようなアラートが鳴っているはずです。
経営会議等ではこの情報を数字がでた時点ではなく
なくなるかも知れないという情報を
オープンにして、皆で解決することが必要だと思います。

先読み管理会計は
数字のヨミだけではなく
将来起こりうることを皆で情報共有することなのです。

photo by MK
















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2010年07月26日

予想損益計算書

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「予想損益計算書」についてお話します。

予想損益計算書は、将来どの程度の売上をあげて、
どの程度の利益を出すのかを見積もるものです。

算出方法には
売上高・売上原価・粗利益・販売費及び一般管理費・営業利益
に分けて算出する方法と
固定費と変動費に分けて算出する方法の2種類あります。

プロジェクト型ビジネスの場合
固定費は主に人件費と販売管理費
変動費は主に外注費に分けて算出する方法が一般的です。

プロジェクト型ビジネスでも
製品・サービスなど複数の事業を展開していている場合が多いので
事業毎に受注型と積み上げ型でシートを分けて算出することが
ポイントとなってきます。

ここから算出された粗利益が事業毎粗利益となります。
ここで重要なのは
過去実績の粗利益率(事業別売上高÷事業別粗利益)の
トレンドを把握しながら今後予測された粗利益率が
高いのか低いのかによって
外注費や人件費等の固定費を調整することが必要です。

今回は大雑把な手法ですが
今後受注済の売上予測・未受注の売上予測
人件費予測等お話させていただこうと思います。

photo by MK




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2010年07月24日

産業構造ビジョン

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日は 経済産業省 産業競争力部会が
発表した「産業構造ビジョン」についてお話します。

これは、「今日の日本の産業の行き詰まりや深刻さ」を踏まえ、
今後、「日本は、何で稼ぎ、雇用していくのか」
についてまとめられたものです。

産業構造ビジョン2010の概要
本報告書では、
日本の産業を巡る現場と課題を徹底的に分析し、
世界の主要プレイヤーと市場の変化に遅れた日本産業の厳しい
「行き詰まり」を直視しています。

その上で、日本経済を再び成長の軌道に乗せるためには、
「国を挙げて産業のグローバル競争力強化に乗り出す」
ことが必要です。
そのためには、政府・民間を通じた「4つの転換」が
必要不可欠です。

1.産業構造の転換
隠れた強みをビジネスにつなげる「新・産業構造」の構築

2.企業のビジネスモデルの転換
技術で勝って、事業でも勝つ

3.「グローバル化」と「国内雇用」の関係に関する発想の転換
積極的グローバル化と世界水準のビジネスインフラ強化による雇用創出

4.政府の役割の転換
国家間の熾烈な付加価値獲得競争に勝ち抜く

この中には
日本経済の行き詰まり 行き詰まりの背景
今後の産業構造転換の方向性(五つの戦略産業分野)
地域の特性に合った多様な地域の発展モデル
新成長戦略〜「元気な日本」復活のシナリオ〜
なども含まれています。

新産業構造やその雇用創出
政府が中心となって新しいビジネスモデルを構築
していくことは喜ばしいことだと思います。
業務遂行社員中心の世の中だと思いますが
創造性のある社員を成長させることが重要なポイントだと思います。





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2010年06月26日

仕掛品の予測

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は仕掛品の予測についてお話をしたいと思います。

仕掛品とは受注プロジェクトの原価進捗で
月次で原価を集計した結果となります。

この原価を集計した結果は
外注費や労務費などの直接費と
地代家賃や水道光熱費また社会保険等の間接費を
配賦したものになると思います。

仕掛品の予測とは
当該月までの実績を積み上げた原価と
次月以降のコストを月次で積み上げたものになります。

この次月以降のコストの積み上げは
人別の作業単位でのコストレート配賦で
行うものが一般的です。

ここのコストの積み上げ方法がノウハウになります。

稼動・非稼動をどう予測するか?
刻一刻と変わるアサイメント状況をどう把握し
プロジェクト管理会計へ積み上げるか?
が重要なポイントです。








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2010年06月23日

経営コックピットの話

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

本日知り合いから経営を可視化するという題材で
面白いお話を聞きましたので紹介いたします。

その方が通う大学院の講義で、
元大手食品メーカーのCEOの話を聞く機会がありました。
中でも、経営コックピットの話が興味深かったとのこと。

彼曰く
「教科書的なお話でしたけれども、
チェックポイントが明確で、実際に活用していた方は
違うな、と思いました。

同社の場合は、
[売上高]
=[変動費]
 +[付加価値]=[固定費]+[利益]
の5つの数値で全体を把握しているとのこと。

特に、変動費は変動費=原材料費と割り切って、
在庫の変動も無視することで、
週次で判断を可能にしているそうです。

表示されるグラフは、常々古谷さんが仰っていた
予算+実績と同じ!(さすがですね!)

こうして単純化した上で、
・バラツキを把握するため、合計だけではなく内訳も並べる
・現場(マネージャ)に共有する

という視点を加えて、
事業部当たりの売上が200億〜1500億規模の
組織を運営していたそうです。

バランスト・スコアカードの実践例、というところでしょうか。

でも、いくら素晴らしいシステムを構築しても、
使い手が、他人に講義できるくらい理解をしないと
効果は生まれないんだろうな、とも改めて思いました。」

ここ大事ですね
いくら素晴らしいレポートを持っていたとしても
数字の創り方仕組み化して
実践しながら修正を加えていくことが大事です。

また週次でフォーキャストを判断すること
先週末のフォーキャストと
今週末のフォーキャストを把握できる仕組み
ここが大きなポイントです。

Photo by MK





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経歴
「プロジェクト管理会計研究所」
はじめまして 私は相鉄建設株式会社という建設業で経理財務を経験後、株式会社TYO(CM制作会社)の財務を経て、2002年2月へエンプレックス株式会社(ITサービス)へ取締役経営管理部長を担っておりました。なのでゼネコン〜CM制作会社〜ITベンチャーと業種は異色です。ソフトウェア業界や広告業界などは、建設業と比べ歴史が浅く会計処理をとっても、業務などが確立されておらずその会社のやり方により利益管理や業務処理も様々です。これら業界では、ひとつひとつの製品を「プロジェクト」と呼んでいます。今後、このブログにて​
プロジェクト管理会計の妄想 理想のプロジェクト管理会計・プロジェクト管理会計のノウハウや業界の悩み事・プロジェクトの利益算出・業務フロー・先読み経営などをテーマに、お悩みの方や今ひとつ答えがでないという経営者/経営管理CFOの方などへ少しでもヒントとなり役立てていただければ幸いです

プロジェクト型ビジネスに関わる方々へのサービス
1)制作・開発現場の採算意識向上
2)個別原価計算の会計処理効率アップ
3)業績予測管理の精度向上
4)販売・購買管理の内部統制強化
5)営業・現場・管理・経営層の情報共有

経歴:古谷 幸治(ふるや ゆきはる)

1967年生 神奈川県横浜市出身
関東学院大学経済学部経済学科卒。
相鉄建設(総合建設業)
ティー・ワイ・オー(CM映像制作業)などを経て
2002年2月エンプレックスに参画。取締役に就任。
「セミナー講演多数」

建設業の会計業務知識をベースに、
映像制作業やソフトウェア開発/SI業での
経営管理経験から「プロジェクト管理会計」の手法を自ら体系化。
BIG3の監査法人の指導を得て、自社開発でプロジェクト管理会計
システムをプロデュース「eMplex PBM」の機能に昇華。
コンサルティングした企業は200社を超える
そのプロジェクト管理会計手法は圧倒的な支持を得ている。

また新規事業の立ち上げ/クロスメディアマーケティング
/NEWビジネスにおける経営管理のあり方を体系化
​ERPCRMコンサルタント プロジェクト管理会計
精度の高い業績予想体制を確立するコンサルティングサービスを行っている

三児の父
人とのつながり
人とそこから広がるご縁を一番大事にしている

趣味/特技は
船釣り・バンド活動・映画鑑賞・写真・読書・パン作り・BMW・横浜ベイスターズ観戦・ラグビー観戦・キャンプ
・地元横浜めぐり・ボーリング・バーベキュー・自転車

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