プロジェクト型ビジネスの経営管理

2017年05月31日

経理財務の転職で確認しなければいけないこと・・・

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

先日 現在ITサービス業へ転職された経理を担当されている女性と情報交換をしました 
その方のキャリアは ゲーム系ベンチャー企業で経理マネージャーをされた後
どうしても上場会社でのスキルを経験したいということで 現在の会社へ転職されました。
人柄も良く、経理スキルを前向きに取得したい 高いモチベーションもあります。

現在の勤務されている会社は いわゆるITサービス業 業績は安定していて
プロジェクト型 部門型 での業績管理はされているようです。

逆に業務処理としては
営業は仕事を受注して 請求処理は全て経理で処理
イレギュラーな契約対応
請求は手作業 
とてもIT化にするには程遠い状況ということです。

本来の転職の目的であった 開示業務や財務のスキルアップどころか
四半期決算をまわすことで精一杯という状況。
当然残業も多く 前職よりもライフワークバランスは悪くなっているとのことです。

CFOに相談をしても そのうちシステムを入れるから・・・
という反応で、全く状況は変わることはないだろうということで
かなりモチベーションがダウンしています。

私のプロジェクト型企業への導入コンサルティングの中で このような企業の経験は何度かあります。
「言葉では理解しているし かっこいいことを言うのだけれど 行動に移せないCFO」
人柄で直感的にすぐわかるようになりました笑

いくら会計の知識はあっても 業務とITと会計のバランスがよくなければ
力技の経理では部員が疲弊してしまいます。
現在友人の女性は 転職を検討しています。
経理における本当の意味でのスキルアップ 
転職時点でよくチェックしなければいけないポイントですね。

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経理財務管理系人材紹介ご相談

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2017年03月01日

間接費の配賦基準について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

間接費の配賦計算を行う場合、販売管理費なのか製造原価なのか、
分けてして入力する必要があります。
部門毎、開発などの売上に直結するプロジェクトに関わっている社員なのか、
経理や総務、営業などの間接部門に従事しているのかが組織図で明確にしておくことが必要です。

地代家賃などは、どの組織の社員にも平等にかかっている経費であるという前提になりますので、
該当する科目の金額を按分計算して製造原価に配賦計算する必要があります。
これらの配賦方法には、社員数、給料額、床面積に応じた方法があります。
基本的に毎月行うので 部門責任者にも わかりやすい方法をとることをおすすめします

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2016年11月08日

月次決算の早期化

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「月次決算の早期化のポイント」について
月次決算は、利益計画の達成状況とその改善策を迅速に把握することが目的
月次決算の早期化のための方策

月次売上スケジュールと業務分担を決める
月次決算チェックリストを作成する
エクセル等への転記がないように会計ソフトのデータ抽出機能を確認する
売上、売掛金に関して、売上計上基準による検収や役務等
あらかじめ予定をデータとして保持しておく
仕入、買掛金に関しても、仕入計上基準による検収や役務等
あらかじめ予定をデータとして保持しておく
労務費等はデータを集計し配賦することが多いので
個人別のデータを決められたフォーマットで入力できるよう 仕組みを作ること

以上ポイントとしては
売上や原価データの付け合せや集計、加工をいかに正確にスピーディー に行うかがになります。

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2016年10月25日

コンサルティングフィーの計算方法

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

コンサルティングフィーの計算方法は大きく分けて2種類有ります。
「ビリングレート×工数」で計算する方法(工数比例法)と、
「実施後の成果」を算出し、そこから計算する方法(成果報酬法)です。
正当なファームやコンサルタントは、ほとんど工数比例法で計算しています。

ここでいう
ビリングレートはコンサルタント1名当たりの売値です。
大手コンサル会社では1ヶ月分の給与の3倍と言われています。
残念ながら私はその給料の3倍の価値に値するコンサルタントに出会ったことはありませんが・・・

またコンサルタント費用は前払いではなく
各フェイズ終了後 分割で支払う事をおすすめします。

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2016年09月01日

スーパーアドミニストレーター

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

事務処理業務を行う社員のことを一般的にアドミニストレーターといいます

前職では もの凄く仕事のできるスーパーなアドミニストレーターがいました

彼女の業務は幅広く
プロジェクト予算書の発行
見積書の管理
売上の締め
納品書の管理
クライアントからの検収書の回収
請求書の発行
外注費の締め
外注先からの検収書の受け入れ
外注先からの請求書の受け入れ
タイムレポートの締め
経費精算の締め
プロジェクト実績報告書

150名の社員規模で この業務をアドミニ一人でプロジェクト毎に管理していました

監査法人からの評判も良く
全てのプロジェクトにおける証票類を完璧にファイリングしてくれていました。
彼女の業務内容は 一般庶務ですが まさにプロフェッショナルな庶務です

前職で当時僕がCFOだったころ全幅の信頼を置いていました。
何が一番安心できたかと言うと
それは すべてにおいての 締めの重要性がわかっていてくれたことです。
月次決算における期日通りに
現場とのやわらかいコミュニケーションとメリハリのあるプレッシャーをもって
各担当者から書類を回収してくれていました。

先を読む感覚
コミュニケーション能力
専門的なIT用語
会計知識

こなす仕事から 先を読むスーパーアドミニ
プロジェクト管理会計を行うにおいて重要なキーパーソンです。
現場部門からの信頼も厚く
仕事の成果とは何か?を理解している プロ意識が高いアドミニ
スーパーアドミニを作るには 人柄が一番

会社の成長を支えてくれた彼女には感謝をしています。

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2016年07月21日

売掛金債権年齢表

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

売掛金債権年齢表とは
個々の売掛金が、発生後何か月経過しているか
という情報を一覧にしたものです。

取引先の支払条件が
「月末締めの翌月末払い」であれば、
売掛金年齢が2か月を超過することはあり得ないはずです。

その場合3か月超の年齢の売掛金があれば、
不良債権発生の兆候とみなすことができます。

支払の催促を行ったり、
今後の売掛金の発生を措置をとることが必要です。

取引先毎に基本の取引条件を表に記載した方が
わかりやすいと思います。

またIPO準備や会計監査で、
この表の提出が求められることもあります。
IPO準備をされている皆さんは
しっかりマスターしておきましょう

また私の知人で「売掛金債権年齢表」をシステム化
コンサルティングを専門としている企業があります
ご興味がありましたらご紹介をさせていただきます。
ykfuruya@ybb.ne.jp
までお気軽にご連絡をいただければと思います。

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2016年02月29日

現実感のある売上予算作成

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【プロジェクト管理会計】現実感のある売上予算作成
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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんは どこまで現実感のある予算をたてていますか?
予算の作成には 2つの要素があると思います。
・現実感のある予算
・目標を到達させるための予算

現実感のある予算とは
まずは見えている受注や契約を整理して作り方をいいます
たとえば
・年間契約済でで毎月前受金から振替できるものはほぼ間違いなく売上が確定
・受注済で検収月がほぼ確定しているものなどをいいます

目標を到達させるための予算とは
・未受注であり さまざまな知恵と工夫 努力によって到達させる予算
・取引先 マーケット さまざまなマーケティング手法によって
確実に到達させていく手段をいいます

現実感のある予算のデータは、きちんと整理すると
予算作成時 非常に役に立ちます

現場部門と経理やシステム部門が情報共有を行うことによって
精度の高い予算作成ができます

現場との情報共有がしにくいコミュケーションの壁がどこの会社にもあると思います。
予算作成には このようなデータを情報共有しながら
いろいろな部門と複数の人を巻き込みながら進めていくことをお勧めします。

photo by yukiharu furuya

プロジェクト管理会計研究所では このたび元大手監査法人出身 公認会計士の末永貴志さん
と共同で「受注損失引当金に関する会計実務」を販売することになりました

受注損失引当金に必要な運用手法・会計実務を網羅
ファイルダウンロード方式
詳しくはこちらをご覧ください
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2015年11月24日

間接費の配賦基準

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

間接費の配賦計算を行う場合、販売管理費なのか製造原価なのか、
分けてして入力する必要があります。
部門毎、開発などの売上に直結するプロジェクトに関わっている社員なのか、
経理や総務、営業などの間接部門に従事しているのかが組織図で明確にしておくことが必要です。

地代家賃などは、どの組織の社員にも平等にかかっている経費であるという前提になりますので、
該当する科目の金額を按分計算して製造原価に配賦計算する必要があります。
これらの配賦方法には、社員数、給料額、床面積に応じた方法があります。
基本的に毎月行うので 部門責任者にも わかりやすい方法をとることをおすすめします

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2015年10月15日

売掛金年齢表とは

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

売掛金年齢表(売掛金債権年齢表)」について

売掛金年齢表とは
個々の売掛金が、発生後何か月経過しているか
という情報を一覧にしたものです。

取引先の支払条件が
「月末締めの翌月末払い」であれば、
売掛金年齢が2か月を超過することはあり得ないはずです。

その場合3か月超の年齢の売掛金があれば、
不良債権発生の兆候とみなすことができます。

支払の催促を行ったり、
今後の売掛金の発生を措置をとることが必要です。

取引先毎に基本の取引条件を表に記載した方が
わかりやすいと思います。

またIPO準備や会計監査で、
この表の提出が求められることもあります。
IPO準備をされている皆さんは しっかりマスターしておきましょう

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2015年07月23日

顧客別プロジェクト別損益管理

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「顧客別プロジェクト別損益管理」について

これは、顧客別に製造コスト・営業コスト・事務コストを
把握することにより
手間がかかっている顧客
手間をかけずに受注が発生する顧客などを把握し
会社として顧客別に利益依存度を図ることができます。

またプロジェクト管理会計を採用することにより
製造コスト
物流コスト
営業コスト
受注事務コスト
など、どのコストがプロジェクト別に利益を圧迫している要因か?
を把握することができます。

例えば、ある顧客は、売上はそこそこでているが
利益を圧迫している要因は、「物流コスト」でした。
内容を確認して見ると1回ですむ配送が数回に分けて
配送されていることが判明できました。

これを実現するためには
タイムシートの入力を
製造部門だけでなく営業部門や管理部門もする必要があります。

勤怠管理と工数管理 日報報告を一元的に管理することを必須とする文化
を作れば、これを実現することは可能だと思います。

ご意見ご質問のある方はお気軽にFacebook にてメッセージをどうぞ・・・
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2015年07月09日

チーフコミュニケーションオフィサー CCO

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

本日は、チーフコミュニケーションオフィサー(以下CCOと省略)
についてお話をいたします。

CCOとは、対顧客にとどまらず、
社内外でデジタルコミュニケーションを提案できるような
人材のことを言います。

具体的には、
広報・宣伝・マーケティング・ブランディング・クレーム処理、
eコマース・コミュニティ形成など、
デジタルコミュニケーションを経営戦略で活かすことができる人です。

こうした人材には、バーチャルな世界でもリアルの世界でも、
高い対人コミュニケーション能力が求められます。

既に各企業内には、CCOのような役割を担っている人が存在し始めています。
しかしながら、そうした人材はまだ社会的には定義されておらず、
必要なノウハウや知識を体系的に学ぶ環境も整っていないのが現状です。

今後の企業には
このような人材を育成することが重要なポイントです。

素敵な起業家と交流を図りたい方
プロジェクト管理会計についてが興味がある方は お気軽にFacebook にてメッセージをどうぞ・・・
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2015年06月25日

月次締めについて

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

皆さんの会社では「月次締め」という概念がありますか?
おもにこの概念はシステムの中の世界なのですが
締めは月次単位で行うことが理想です。
ここで売上の確定・原価 費用の確定を行います

具体的には
請求・支払・経費精算・工数入力等の処理をいいます

締めには二種類あることが望ましいです。
仮締めと本締め業務です。

仮締めは1業務単位で行う締め
本締めは月次単位で一括で行う締めになります。
本締め業務を行った後は、締めた月での日付登録ができない仕組みにします

注意点しなければいけない点は
プロジェクト毎に売上計上した案件に関する原価です。
外注先からの請求書が到着していない場合 仮計上する必要があります。
仮計上は あくまで仮なので請求書が到着した場合
原価を洗い替える必要があります。
本締めをしても 差額調整を次月以降で調整をする必要があります。


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2015年06月24日

ワークフローについて

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

ワークフローとは単純に言えば業務の流れになります。
この業務の流れの中で決裁や回覧など規定通りに行われて
いるかが重要なポイントとなります。
ここでの確認しなければならないのは会社にある
「業務分掌規程」
「職務権限規程」
です。

特に購買管理の中での
取引先への発注処理・請求書の受け取りなどは
最近では1取引毎に承認履歴を残すものもあります。

経費精算や旅費交通費精算も電子ワークフロー化して
全ての部署・職務権限をパターン化して
承認履歴をもたせるべきでしょう

最近では
購買管理にワークフロー機能を追加したソリューションもでてきています。

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2015年06月10日

長期時系列分析

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

長期時系列分析とは、10年間〜20年間の時系列で財務状況を比較するもの
環境の変化に合わせて分析することによって企業の収益力やクセを把握することができます。

時系列で比較する項目は、
売上高
粗利益
限界利益
経常利益
借入金総額
自己資本比率
損益分岐点比率
などがあります

企業の導入期、成長期、成熟期、衰退期を把握し 環境変化にどのように対応してきたかを把握することに
よって企業の収益性、営業力、生産能力 成長性を把握できます
過去最高の売上高、経常利益などで 良かった時期、規模を把握することができます。
時系列は 横軸に グラフ化することによって理解しやすくした方が良いと思います。

複数の事業がある企業は、事業毎にトレンドを追ってみること
市況データとリンクすることによって気づくこともあると思います。

歴史のある会社の皆さんは、是非一度チャレンジしてみてください

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2015年05月26日

売掛金債権年齢表

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プロジェクト管理会計研究所の古谷です。

売掛金年齢表(売掛金債権年齢表)」について

売掛金年齢表とは
個々の売掛金が、発生後何か月経過しているか
という情報を一覧にしたものです。

取引先の支払条件が
「月末締めの翌月末払い」であれば、
売掛金年齢が2か月を超過することはあり得ないはずです。

その場合3か月超の年齢の売掛金があれば、
不良債権発生の兆候とみなすことができます。

支払の催促を行ったり、
今後の売掛金の発生を措置をとることが必要です。

取引先毎に基本の取引条件を表に記載した方が
わかりやすいと思います。

またIPO準備や会計監査で、
この表の提出が求められることもあります。
IPO準備をされている皆さんは しっかりマスターしておきましょう

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2015年05月11日

内部取引価格の設定

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

「内部取引価格の設定」について
セグメント会計で最も困難なのが、内部取引価格の設定と言えるでしょう

社内取引は、社外との競争関係が無いので、一般的に価格が高くなりがちです。
前職では、その高い社内費用で設定した価格を社外へ提案し、案件が失注することもありました
内部取引価格を設定し、部門間で利益が相反するので軋轢が生じやすくなります。

社内で取引されるサービスに類似するサービで市場価格を有する場合、
その市場価格に基づいて調整された価格を内部取引価額として使用します。
業界平均利益率を活用するケースが一般的です。

photo by yukiharu furuya

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2015年04月24日

受注業務と請求業務のつながり

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です

受注業務と請求業務のつながりについて

請負サービスにおいて
受注から請求までのフローは非常に重要です
見積もり〜発注〜納品〜検収〜請求が通常のフローとなります

基本的に納品後の検収期間を経て
受注金額と請求金額は一致することがポイントです

一部追加見積もりで増額することもありますが
別途見積もりから請求までのフローを別発注で進めていくことが多いですね

photo by yukiharu furuya


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2015年01月08日

管理部門の適正人数とは?

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

管理部門の適正人数とは?
一般的には10%と言われています。
また とある経営者に聞いたところ5%を目標としているところがあります

150名の会社で7~8名
200名の会社で10名です。

業種によっても違うと思いますが
多くなりがちなのは 複合的に業種を推進している会社です。

経理というのは、本当にやり方次第でいくらでも業務量を減らす事が可能な所だと思います。
よくあるケースですが無駄な作業を見直すことが大事ですね

以前役員から言われたフローやレポートを相変わらず作成している
聞いてみると 「そんな事依頼した?」 なんてこともありませんか?

また
現場でのデータを仕訳化による二重登録の削減
直接データのレポート自動化
などシステムでできることもあります。

でも業務削減から新しい業務創出
業務遂行型社員が多い管理部門 ここを考えることが一番むずかしかったりしますよね・・・

photo by yukiharu furuya

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2014年03月03日

原価の仮計上について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんの会社では 原価の仮計上 というルールはあるでしょうか?
原価の仮計上が必要なケースは、売上金額だけ計上して、原価は正確には分からないケースです。
売上だけ計上してしまうと 売上金額が全額利益に計上されてしまいます。
いわゆる原価の期ズレです。

売上を計上したのであれば、
例え、正確な原価は分からなくとも、予定原価で仮計上しておけば、
プロジェクト毎の原価の集計値はである程度正確性を増すことができます。

外注原価をプロジェクト毎に取引先毎 発注管理し原価発生の消込を行うことで 
正確に把握することができます。
原価漏れは 期をまたがると 翌期の決算にも大きな影響を与えるので
しっかりと行いたいと思います。

photo by yukiharu furuya

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2014年02月04日

プロジェクト管理会計はなぜ必要か?

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

プロジェクト管理会計はなぜ必要か?
受託開発をビジネスとしているシステム・インテグレーター(SIer)
では、システム開発プロジェクトは一つ間違うと、
億の単位で赤字が発生し、他の数十のプロジェクトでコツコツ
稼いだ利益が全てなくなってしまう可能性もあります。

そのため、個別のプロジェクトがいかなる採算状況にあるのかを、
マネジメントの側がチェックできる仕組みが求められています。

最近、大手のSIerではプロジェクト管理会計システムの構築が活発に
進められているようです。
プロジェクト管理会計システムを構築するのだったら、
プロジェクトの進捗把握と残作業量を同時につかまえられる仕組みに
しなければならないと思います。

進捗管理とは、
「どれだけ進んだか(工数を費やしたか)」ではなく、
「あとどれだけ仕事が残っているのか」で測るべきものです。

既存のシステムの多くは、採算の集計は月次に行なわれます。
工数集計は人事・勤怠管理システムから集計し、
外注費は発注検収システムから受け取る仕組みになっており、
そうした会計処理の多くが月次だからです。
だが、システム開発が短納期化して、珍しくなくなってきた現在、
はたしてこれでリアルタイムの把握といえるでしょうか? 

これからのシステムは
この工数集計・外注費管理・経費精算など
システムを統合化することによって
リアルタイムだけでなく先読み(フォーキャスト)を把握できる
システムが求められます。

photo by yukiharu furuya

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2014年01月16日

長期時系列分析

プロジェクト管理会計研究所 古谷です

長期時系列分析とは、10年間〜20年間の時系列で財務状況を比較するもの
環境の変化に合わせて分析することによって企業の収益力やクセを把握することができます。

時系列で比較する項目は、
売上高
粗利益
限界利益
経常利益
借入金総額
自己資本比率
損益分岐点比率
などがあります

企業の導入期、成長期、成熟期、衰退期を把握し 環境変化にどのように対応してきたかを
把握することによって企業の収益性、営業力、生産能力 成長性を把握できます
過去最高の売上高、経常利益などで 良かった時期、規模を把握することができます。
時系列は 横軸に グラフ化することによって理解しやすくした方が良いと思います。

複数の事業がある企業は、事業毎にトレンドを追ってみること
市況データとリンクすることによって気づくこともあると思います。

歴史のある会社の皆さんは、是非一度チャレンジしてみてください

photo by yukiharu furuya

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2014年01月08日

月次締め(仮締め/本締め)

プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

月次決算を正確に行うためには 月次毎のデータの確定が必要です
月締め処理を行った後に入力や編集 削除などを行うと数字がズレると正確性に欠けます
手作業やエクセル管理ではできない処理です。

具体的な業務としては
請求(売上)データ
支払(原価・費用)データ
経費精算 仮払精算データ
タイムシートデータ
などがあげられます

プロジェクト型システムには
通常仮締めと本締めの2種類のモードがあると便利です

具体的に
仮締めは伝票単位での締め
本締めは月次単位での締め

本締めを行うことにより その月の伝票は入力不可
締め処理を行ってはじめて月次の売上などが集計される仕組みです

また本締めを行うには
「入力漏れのデータがないこと」
「二重計上のデータがないこと」を確認してから行います
月次決算の正確性を担保するには入力漏れのデータの網羅性は非常に大事です。

photo by yukiharu furuya

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2013年11月21日

サービス契約の更新リスト

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんの会社では 更新を迎える契約を把握できていますでしょうか?
いろいろな会社の経営管理の責任者をお話ししてきましたが
意外と契約データを統合的に管理できている会社は多くはありません

契約毎に通常月次で売上を計上します
更新を迎える度に 期間毎に将来の確定した売上予定を把握することができます

ひとつの契約をひとつのプロジェクトとして登録
契約期間や取引先 
契約書の画像 PDFデータをプロジェクトコード毎に連携させるとよいでしょう

役務提供型のプロジェクト管理会計を始める第一歩は
契約を整理することから始まります

photo by yukiharu furuya

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2013年08月26日

FP&A(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

fp&aとは、Financial Planning & Analysis(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)の略
業務管理および財務計画の立案、財務データの分析を行う職種またはその業務のことをいいます。
主に外資系企業で使われる名称ですが、日系企業では単に経理・財務などよりも
経営企画という業務に近いと思います。

企業戦略に必要な財務データを出したり、
予算や予測と照らし合わせて実績のモニタリングを行ったりします。

日本国内の会計部門はFP&A(ファイナンシャル プランニング&アナリシス≒管理会計)
にシフトする傾向が一段と強くなっています。
経理実務経験者の中でも、ビジネスレベルの英語力がある方、
数字をもとにした分析業務を経験している方が有利となると思います

FP&Aは会社内のフォーキャスト策定など魅力的な仕事になります
内部取引の数字の管理や、経費フォーキャストなどやりがいのあるパートもあります。

Financial Planning & Analysis(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)と職務の一例です
担当ブランド/部門への財務及び業務実績の分析と各ブランドマネジメント・部門長へのフィードバック
プランニングサイクルの促進(ビジネスプラン,予算,予測値)
投資分析 
主要なプロジェクト判断への財務的サポート及び提言
各ブランド本社の財務部門との連携及びインターフェイス
月次・四半期・年度のレポーティング(プロセス・スケジュール管理含む)
予算対実績、対前年の分析(売上、経費、プロジェクト等)
予算、売上予測の策定をリードする
プロセスやレポートの種類・内容を管理し、常に改善に努める

雇用の拡大が期待されている職種です
プロジェクト管理会計研究所でも
Financial Planning & Analysis(ファイナンシャルプランニング&アナリシス)の研究を
していきたいと思います。

photo by yukiharu fury

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2013年08月19日

連結管理を支える経営情報の「見える化」の実践と課題

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

財務会計の観点で集計した経営数値は、
既に現場の意思決定を経た過去の情報であり、
事業目的に必ずしも一致しない、
法人別の税務会計の要請に準拠した会計情報です。

グループ各社の決算を集計する連結決算体制では、
連結経営に向けた戦略的意思決定は困難です。

経理・財務部門は財務会計を重視するあまり、
伝票処理、データ入力作業に多くの時間を取られ、
経営サポートで必要な分析に手が回らないのが実情です。
それでは、事業部と経理・財務部門の間に“断絶”が生まれてしまいます

この“断絶”を無くすには、事業部と経理・財務部門が同じ時間軸
で話し合えることが大切です。それには、先を見据えた予測が重要になります。過去ではなく、将来を見るという視点の転換が欠かせません。つまり、現在現場で行われている活動が、将来の財務諸表にどのように現れてくるのかを確認する必要があります。

原材料単価、発注数などから、帳簿を締める前に、
数カ月先を予測したPL(損益計算書)を作成します。
ポイントとなるのは、四半期レビューです。
その実施時期は期末ではなくて期中、第1四半期であれば2月に実施します。ここで今期と次四半期のPLを予測に基づいて作成します。

結果を見るのではなく、事業の成長に向けた青写真と、そのために何をすべきかという現実的な視点を加味して先を見通します。事業活動の結果は、会計情報として月次で報告されます。予測と実績に開きがあっても、基本的にアクションは変更ないと言います。
ここでは月次の報告を受けるだけ。
見直しが必要な場合は来期の予測PLを作成する四半期レビューの際に
フィードバックします。

実績と大きく開きがあると、予測は意味を持たなくなるため、
予測の精度が気になるでしょう。
競合他社の動向、市場や顧客ニーズなど外部環境の変化を様々な角度
から収集・分析し、先行指標の集計から会計情報への転換を行うなどの
精度向上に努めること

過去ではなく将来予測をベースにしているため、タイムラグが解消されます。
事業部と経理・財務部門が同じ時間軸で話し合うことで、
戦略的意思決定をサポートすることが大事ですね

photo by yukiharu furuya

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2013年07月22日

ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

PROJECT INITIATIVE株式会社 藤田 勝利さんが執筆された
ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント
という新刊のご紹介

藤田さんは前職で一緒に事業開発をした仲間
現在でも何かコトを起こすべく語り合っています
経歴は
1996年上智大学経済学部卒業。住友商事株式会社、アクセンチュア社勤務後、
2004年米Claremont Graduate University P.F Drucker Graduate School of Managementにて
経営学修士号取得(成績優秀者表彰)。
2005年よりIT系ベンチャー企業にてマーケティング責任者、
事業開発担当執行役員等を歴任。2010年経営コンサルタントとして独立し、Manage For Goodを創業。
2013年PROJECT INITIATIVE株式会社設立。
コンサルティングおよび経営リーダー育成事業、各種新事業のプロデュースを展開されています

「ドラッカー・スクール」とは、
米国カリフォルニア州のクレアモント大学院大学に所属する小規模のマネジメント・スクールで
創設者でもあるピータードラッカーの名前を冠した同スクールは、経営分析だけではなく、
学生と教授との深い対話と思考を通じ、
「本当のマネジメントとは何か」についてじっくり学ぶ環境を提供しています。

日本では、「マネジメント=管理、もしくは管理職」とされていますが、
それはドラッカーが本来伝えたかったマネジメントの本質とはかけ離れています。
マネジメントとは、自分がかかわる人の強みと創造性を引き出して成果を上げる考え方
それは、人と協力して生きる上で誰もが身につけるべき「リベラルアーツ(一般教養)」の1つでもあります。

本書では、マーケティング、イノベーション、会計、ITなどの
個別テーマのなかでマネジメントの原則をどう活かしていくかについて、
具体的なケースに基づいて言及することにより、多くの人がイメージしやすい内容
ドラッカー・スクールでドラッカー本人や、その思想を受け継ぐ教授陣から学んだ、
マネジメントの本質が分かります。

マーケティング、イノベーション、会計、ITという観点から
ドラッカーのマネジメントについて語られた本はほかには存在しません
「自分がかかわる人の強みと創造性を引き出して成果を上げる考え方」
これからの働き方生き方について模索されている方
特に人と繋がり新規事業を創造されている方にはオススメの一冊です。




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2013年07月08日

歴史がある企業の組織傾向

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

先日創業して40年の会社の役員さんとお食事をしてきました。
その方曰く 長期にわたって安泰な時期が続くと
マネジメントが「コンセンサス重視型」に偏っていくと言われていました。

特に事業部制をとっている企業はその歴史の中で
実行する社員がその方針にコミットしやるべき業務も決まっています。
コンセンサスを重視する方が平均的に高い業績を達成できる
ということを一番の方法だとわかっているからです。

ただし
コンセンサス重視型が多数派になると決断重視は排除されがちで
中途入社組の入れ替わりが激しくなるのも当然
内向きの議論が主体 もしくは 議論自体がなくなるケースが多く
つまらないことに議論が集中します

以前私がいた会社も歴史がある会社で
数年赤字が続いても危機意識が薄く、内向きのコンセンサス志向はますます強くなりました
大勢がどちらに傾くのかを懸命に気を遣う中堅が増えます
また落としどころが緩い人材がボードメンバーになるとたちが更に悪くなります
トップ周辺のメンバーも決断できないメンバーばかりになり
新たな戦略をたてることなく組織の意思決定は緩くなります

歴史がある会社でもこのようなケースを乗り越えている会社は沢山あります。
経営のあるべきビジョン・戦略 健全な意思決定
経営に必要なエンジンと言われるのは ここではないでしょうか

photo by yukiharu furuya

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2013年05月29日

事業部採算管理の徹底 「倒れても前を向いて倒れろ」

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

今日とある商社の事業部長と情報交換をしました
会社規模は売上1000億 従業員1000名
事業部は10以上あります

経営管理の手法の話題になったとき
順調に業績を伸ばされている理由を聞きたくなりました

ポイントは「事業部ごと独立採算の徹底」

メーカー機能もあるその商社は
半期毎算出された営業利益を基準に事業部毎の業績を算出
また適正在庫を管理会計に導入 
一定年齢以上在庫を利益から差し引きしてあるべき営業利益を管理徹底されているとのこと

賞与支給の考え方としては 事業部営業利益から半期毎 賞与を算出
賞与の支給金額は半期で200万円も変わるときがあるそうです

このような考え方でいくと
通常の組織では 確実に利益を獲得するため戦略が硬めになってしまいそうですが
この企業は 常に攻めていくことを求められているそうです
攻める姿勢 プロジェクトに失敗をしても
「倒れても前を向いて倒れろ」という言葉は目から鱗でした

事業部が10以上あっても縦割り感といった隔たりはないとのこと
100名規模でもあり得る 部門間の隔たりですが
この部門間の意識についても独自のノウハウがあるようです

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2013年04月04日

先を読む研究開発とプロジェクト管理会計

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

研究開発は、企業の将来の収益性を左右する重要な要素です。
現在の会計基準においては、研究と開発に当たる費用は、
原則としてすべて「その期の費用」として計上することになっています。

研究開発についての管理を行うためには、プロジェクト別管理が必要です。
またプロジェクト別の予算額を持つことが必要です。

全体の年間予算をどのプロジェクトにいくら配分するかを決定します。
このとき優先順位を明確にする必要があります。
 
研究開発費のうち、主に人件費、設備等の減価償却費、外注費が主な費目となると思います。
特に人件費については、研究開発費の主たる内容になりますので、
複数プロジェクトに関与する人の人件費を、各プロジェクトに配賦する必要があります。

研究開発プロジェクトを評価するためには、
将来獲得が予想される効果を把握して、できる限りそれを数値化することにより、
投資とリターンの比較を行うことが望まれます。

photo by yukiharu furuya

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2013年03月04日

不採算顧客の管理方法

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

プロジェクト管理会計の実績を重ねていけば
顧客情報に関連するプロジェクト情報を把握することが可能です。

会社全体・事業全体として売り上げは重要なポジションを占める
顧客が意外と採算ベースでは赤字だったりします。

不採算顧客の管理方法は、この実績を把握しながら
今現在走っているプロジェクトの予測利益
今後受注する可能性のある営業案件に対する
今後の戦略を図ることができます。

プロジェクト情報と取引先マスタを確実に連携させ
事業毎に取引先の売上・利益管理をされることをおすすめします。

また、これらをBIレポート化しながら
顧客別利益上位ランキングを把握することも重要なポイントです。

photo by yukiharu furuya

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2013年02月19日

不採算案件の撲滅

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「不採算案件の撲滅」についてお話します。

あるシステム開発企業の決算発表で、減収増益の結果に対して、
「選別受注で売り上げは減ったが、不採算案件が少なく収益性が高まった」
と説明されていました。

システム開発の場合、プロジェクト毎の採算管理が重要になります。
その会社のプロジェクト毎の赤字金額は、
第1四半期はゼロ(前年同期は4億円)、
第2四半期は9億円(同34億円)
と前年同期と比べて大幅に減少。
下半期は5億円(同12億円)を見込むと発表していました。
やはり赤字案件が多いのですね

この決算のポイントとしては
プロジェクトの不調を早期発見し、初期消火
できるようになったことが最大の要因です。

また不採算案件が減少したため、
年間500億円強あった外注のうち1割以上を削減できたといいます。

さらに同社、間接部門の社員を開発部門や営業部門に再配置するなどして、
内製比率を高めるということです。

売上が下がっても、収益性を高めることは重要ですね。

photo by yukiharu furuya

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2012年11月26日

ドラッカーと時間管理論

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

ドラッカーのマネジメント論の柱は時間管理と言えます。

その時間管理論とは
何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートします。
そして時間を記録し、管理し、まとめるという3つの段階が成果を上げるための時間管理の基本です。

知識労働者には自分で方向付けをさせなければならず
組織が大きくなるほど実際に使える時間が少なくなります。

次に体系的な時間管理をします。
\果を生まない仕事を見つけて排除する。
他の人でもやれることは何かを考える。自分があげるべき成果を考える。
自分でコントロールできる時間の浪費の原因をつきとめます。

また時間の浪費には以下3つあげられます。
システムの欠陥による時間の浪費
人員過剰からくる時間の浪費
会議の過剰による時間の浪費
これらをうまくコントロールし
プロジェクトの採算を管理していくことが求められます。

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2012年10月30日

準変動費とは

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

準変動費とは、
水道光熱費のように、何も使用しなくても基本料金が発生
使用した場合は、利用に比例した料金が基本料金に加算される費用のこと
準変動費は、固定費と変動費の中間的な費用です。
ある程度の残業時間込みのシステム技術派遣者もこれに当たります

固定費と変動費に分類する管理会計手法に準変動費を加える方法もあります。
準変動費にあたる費用を一度並べてみるのも良いと思いますよ

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2012年10月26日

間接費の配賦基準

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

間接費の配賦計算を行う場合、販売管理費なのか製造原価なのか、分けてして入力する必要があります。
部門毎、開発などの売上に直結するプロジェクトに関わっている社員なのか、
経理や総務、営業などの間接部門に従事しているのかが組織図で明確にしておくことが必要です。

地代家賃などは、どの組織の社員にも平等にかかっている経費であるという前提になりますので、
該当する科目の金額を按分計算して製造原価に配賦計算する必要があります。
これらの配賦方法には、社員数、給料額、床面積に応じた方法があります。
基本的に毎月行うので 部門責任者にも わかりやすい方法をとることをおすすめします

photo by YF

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2012年10月23日

プロジェクト管理リスクのいろいろ

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

プロジェクト管理リスクについて

プロジェクトを進めるにあたり
受注前
構築中
受注後
にはそれぞれリスクが潜んでいます。
最近JSOXなどではリスクをきちんとコントロールできて
いるかが問われていますが、経営管理部門だけでなく
現場部門がこれを認識し見える化することが一番大切なことだと思います。

リスクは
□契約リスク
□プロジェクト受注管理リスク
□リソース管理リスク
□進捗管理リスク
□稼働率管理リスク
□債権回収リスク
□訴訟リスク

これらリスクをプロジェクト毎にチェックするフローを持たせましょう
このフローをプロジェクト別に行うことにより、想定外のトラブルを
防止することができます。

photo by YF

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2012年10月15日

派遣先管理台帳について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

派遣先管理業務について
派遣を雇用する側の業務としていくつか義務があるのを皆さんご存知でしょうか?

派遣を雇用する側は
・派遣先管理台帳
・苦情申込書
・作業報告書
この3点を保管しなければなりません。

IT企業は プロジェクトによっては かなりの派遣者数となると思います
この派遣業務は非常に煩雑になることから
保管状況はIT管理をすることをおすすめします。
労働者派遣法による罰則があります。
IT業界の管理部長の皆さんご注意ください

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2012年10月11日

バーター取引の売上計上について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

バーター取引とは 同金額を交換して行われる取引
この取引は一般的に経済的価値を生まないことから
損益計算書上は収益と費用の相殺処理を行います

実務上は バーター取引を発見できない場合が多いのが実情です

内部統制上 このようなチェックは必要です。
チェック方法は 稟議書から随時確認する方法
売上と広告宣伝費の費用を確認する方法
取引を取引先毎 四半期毎 半期 年度毎
並べてレポートできるようにすると便利です。

最近では売上だけを拡大する傾向はなくなってきたと思います。
事業毎の粗利益 粗利益率を重視する経営手法でいけば
このようなバーター取引はなくなるはずです。

photo by YF


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2012年10月10日

販売用ソフトウェアにおける見込み販売数量が大幅に変動した場合の減価償却

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

販売用ソフトウェアにおける見込み販売数量が大幅に変動した場合の減価償却について

ソフトウェア業界の皆さん 
ソフトウェアの販売は 市場の変化に晒されていてこの見込みを作ることは
非常に困難ですよね?僕も非常に苦労をしました
目標的な予算と実現可能予算では大きく違いがでるからです

販売用ソフトウェアの販売実績が
当初の予算より大幅に変動した場合
見直し後の見込み販売数量に基づいて償却額を修正する必要があります

ソフトウェアの未償却残高が、翌期以降の見込み販売収益額を上回り
投資回収が難しい場合 超過額を費用処理する必要があります

ソフトが複数ある場合 各ソフトごとに 予測をたて毎期予算と実績を見直します

税務上は 臨時の償却や超過額の費用処理について 損金算入を無条件には
認められていません
完全に販売を停止して償却を余儀なくする場合は認められると思います。

photo by YF

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2012年09月27日

クラウド型販売管理システム

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんの会社の販売管理システムはサーバ据え置き型でしょうか?

最近今後ERPを検討するときに 検討しておいた方がよいのがクラウド型システムです。

クラウド型のメリットとしては
 ・ハードの準備が必要ない(サーバーやネットワーク)
 ・サーバー管理を自社でしないで済む。
 ・初期導入コストが比較的安く済む
 ・止めたくなったらやめられる。(最低利用期間はありますが・・・)

最近では広告業界・制作会社・コンサル会社など 必要な機能を豊富に取り揃えた
クラウド型販売管理システムもあります。
サーバの設置・管理が不要な上、安価な月額料金(保守費用込み)で利用できます

見えない景気の中 多額の投資をして基幹システムの構築をするのはリスクもあります
クラウド型販売管理をいろいろ見ておくことをおすすめします

アップクロスさんのAPLEX on CLOUDは広告業界・制作会社にマッチした機能を豊富に盛り込んだ
クラウド型販売管理システムです
ご興味がある方は、↓概要をご覧ください
http://www.up-x.co.jp/aplex_cloud.html

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2012年09月24日

販売管理システム プロジェクト別損益管理について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

皆さんがお仕事で係わられている業種はどんな業種でしょうか?

主にプロジェクト型でお仕事をされる業種は以下のような業種があげられます
 ・広告代理店
 ・セールスプロモーション
 ・イベント
 ・制作会社
 ・モバイルメディア
 ・WEBメディア
 ・調査会社
 ・リサーチ会社
 ・コンサル会社
 ・ソフトウェア企業
 ・デザイン企業
↑の業種の販売管理システムは
一般的な販売管理システムでなくプロジェクト型販売管理システムがマッチしています

プロジェクト型販売管理システムがマッチしている理由はいくつかあります
\禅畚馥發琶数の売上明細が必要
▲廛蹈献Дト 部署や担当、取引先
請求書仕様がお客様のご希望によって様々に変化する
などがあげられます

複雑な販売管理業務に対応するための
プロジェクト型販売管理システム

今回の広告業のプロジェクト別損益にマッチしたシステムはアップクロスさんのアドマン 
↓のサイトでは、具体的な 広告業の販売管理ビジネスにおける事例を紹介されています
http://www.up-x.co.jp/kouka_pjsoneki.html

広告業の経営管理 経理担当者は業務の参考になると思います。

photo by YF

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2012年09月05日

エクセルで始めるプロジェクト管理会計 2 外注費管理

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

エクセルで始めるプロジェクト管理会計 2回目 外注費管理

外注費は プロジェクト型ビジネスにおいて大きな要素を占める原価です

したがって外注費を予測する ことは プロジェクトの着地利益を予測する
重要なポイントになります。
外注費の計上はタイミングは 納品受入 検収による 原価計上です

プロジェクトによって刻一刻と 外注費の計上タイミングは変わります
エクセルによって外注費を管理するには プロジェクト予算を作成するタイミングから始まります
発注時では納期予定月を整理しておきましょう
取引先
プロジェクト
発注担当者
発注金額
納品月に応じた支払予定月

これらの情報を 週毎 外注費の計上タイミングを確認します

また外注費は 大きくわけて二種類 
一括外注費
月次で計上される役務によってわかれます

エクセルでこれを1行ごとに管理していきます

発注担当者毎に 週次で動きを確認していきます
動いた外注費を マネージャーや経営管理担当者がチェック
外注費が変化することは 将来の獲得利益に大きな影響を与えます

売上の遅延と同時に 外注費によって
プロジェクト毎の着地予測の変化を読むことが重要なポイントです。

前職では 先週の着地利益 と 今週の着地利益との差を
プロジェクト毎にウォッチしていました。

ただ動きを管理するのではなく
未来の利益予測することがプロジェクト管理会計の重要なテーマです

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2012年09月03日

スーパーアドミニストレーター

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

事務処理業務を行う社員のことを一般的にアドミニストレーターといいます

前職では もの凄く仕事のできるスーパーなアドミニストレーターがいました

彼女の業務は幅広く
プロジェクト予算書の発行
見積書の管理
売上の締め
納品書の管理
クライアントからの検収書の回収
請求書の発行
外注費の締め
外注先からの検収書の受け入れ
外注先からの請求書の受け入れ
タイムレポートの締め
経費精算の締め
プロジェクト実績報告書

150名の社員規模で この業務をアドミニ一人でプロジェクト毎に管理していました

監査法人からの評判も良く
全てのプロジェクトにおける証票類を完璧にファイリングしてくれていました。
彼女の業務内容は 一般庶務ですが まさにプロフェッショナルな庶務です

前職で当時僕がCFOだったころ全幅の信頼を置いていました。
何が一番安心できたかと言うと
それは すべてにおいての 締めの重要性がわかっていてくれたことです。
月次決算における期日通りに
現場とのやわらかいコミュニケーションとメリハリのあるプレッシャーをもって
各担当者から書類を回収してくれていました。

先を読む感覚
コミュニケーション能力
専門的なIT用語
会計知識

こなす仕事から 先を読むスーパーアドミニ
プロジェクト管理会計を行うにおいて重要なキーパーソンです。
現場部門からの信頼も厚く
仕事の成果とは何か?を理解している プロ意識が高いアドミニ
スーパーアドミニを作るには 人柄が一番

会社の成長を支えてくれた彼女には感謝をしています。

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2012年08月13日

月次決算の早期化

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は「月次決算の早期化のポイント」について
月次決算は、利益計画の達成状況とその改善策を迅速に把握することが目的
月次決算の早期化のための方策

月次売上スケジュールと業務分担を決める
月次決算チェックリストを作成する
エクセル等への転記がないように会計ソフトのデータ抽出機能を確認する
売上、売掛金に関して、売上計上基準による検収や役務等
あらかじめ予定をデータとして保持しておく
仕入、買掛金に関しても、仕入計上基準による検収や役務等
あらかじめ予定をデータとして保持しておく
労務費等はデータを集計し配賦することが多いので
個人別のデータを決められたフォーマットで入力できるよう 仕組みを作ること

以上ポイントとしては
売上や原価データの付け合せや集計、加工をいかに正確にスピーディー に行うかがになります。

広告業の月次決算マッチしたシステムは アップクロスさんのアドマン
↓のサイトでは、「計上予定一覧」 を紹介されています
http://www.up-x.co.jp/kouka_itigennkanri.html
広告業の経営管理 経理担当者は業務の参考になると思います。

photo by YF

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2012年08月07日

管理部門の適正人数とは?

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

管理部門の適正人数とは?
一般的には10%と言われています。
また とある経営者に聞いたところ5%を目標としているところがあります

150名の会社で7~8名
200名の会社で10名です。

業種によっても違うと思いますが
多くなりがちなのは 複合的に業種を推進している会社です。

経理というのは、本当にやり方次第でいくらでも業務量を減らす事が可能な所だと思います。
よくあるケースですが無駄な作業を見直すことが大事だと思います。

以前役員から言われたフローやレポートを相変わらず作成している
聞いてみると 「そんな事依頼した?」 なんてこともありませんか?

また
現場でのデータを仕訳化による二重登録の削減
直接データのレポート自動化
などシステムでできることもあります。

でも業務削減から新しい業務創出
業務遂行型社員が多い管理部門 ここを考えることが一番むずかしかったりしますよね・・・


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2012年08月06日

売上 売上原価 期ずれ

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

期ずれとは売上や原価を本来計上すべき期間よりも前倒し、または繰延べして
別の期間に計上することをいいます。

単純なミスや知識不足で発生することなどが原因で発生します
具体的には
プロジェクトの売上を計上したが 一括外注の納品を受けたが計上が漏れていた
年間保守料を一年分まとめて支払ったが 翌期分も含めて計上した
など
プロジェクト毎に売上と原価を整理をしておけば把握することができます

売上の期ズレ防止策は、受注や契約をしたデータをしっかりと月次での予測管理をすること

原価の期ズレ防止策は、プロジェクト毎 取引先毎 月次毎に
データを並べ 網羅的に 原価のズレを把握することが期ズレを防止するコツです。

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2012年07月31日

公演事業の予算管理

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

公演事業の業績管理について

まずは公演タイトル毎に実行予算を作成する際 
イベント毎に費目別に管理するよりも取引先(支払先)での管理をおすすめします
できれば取引先ごとに発注 納品検収 原価計上をチェックし
発注IDごとに かかる原価をいかに予定通り 若しくは 予定内に抑えていくことがポイントです。

また売上管理については随時収益予測ができること
自主公演事業で大切なのは 収益獲得状況の把握
多くのイベントは前受金管理処理が中心
ぴあ セゾン などのチケット販売会社や自主販売などの入金をもとに 各公演毎振り分ける作業が必要です

複数公演については
公演タイトル全体の収益性をいかに回収できるか?
あといくら足りないのかを把握することが重要です。
公演毎の興行決算書をレポートできると素晴らしいと思います。

プロジェクト管理会計のポイントは
実績の把握から収益予測を把握すること
財務会計中心のERPでは収益予測レポートを実現することはできません
業務の特性をしっかり把握して 収益性管理を実現していきましょう

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2012年07月09日

コンサルタント業界の管理会計

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

コンサルティング業の主な業務は コンサルティング、研修・セミナーなどがあります

コンサルタント個人毎のプロジェクトごとの進捗管理
スケジュール管理
稼動実績と予定管理
に加え 旅費や仮払精算 経費管理をプロジェクト毎にチャージすることが求められます。

個人毎のタイムチャージで不透明であったプロジェクトの実態を明らかにし、
契約した金額に応じて収益性を計ることが一番のポイントです。
.
またコンサルタントは出張が多く出張先から実稼動数・経費精算などは
外出先からwebベースで入力できることが求められます。
コンサルタントの共通スケジュールを
稼動実績や予定、配置状況までを仮押さえできること。
スケジュールおよび勤怠画面から、各コンサルタントの稼動実績入力できると尚効率的です。

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2012年06月26日

【プロジェクト管理会計】売上高の補助科目と部門コードの設定について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

補助科目は、勘定科目の内訳です
補助科目の設定は 会社任意で決めることができますが
プロジェクト型システムで行う売上高の補助科目は売上の明細管理です

たとえば ASPサービス売上の場合
明細管理により
初期費用
月額費用を区分することも月次の売上推移を関するすることは有効です

またプロジェクト型システムから個別原価計算がある財務会計システムへ連動させた場合
取引先コードと取引先名
プロジェクトコードとプロジェクト名
なども仕訳も一緒にエクスポートできます

部門別に状況を把握することも大きなポイントです
部門は大項目と中項目 小項目で階層構造で括ることができるとベストです
そして部門別に損益状況を把握することが重要です

レポートは
部門別からプロジェクト別損益へドリルダウン
逆にプロジェクトを個別に集計して部門別で集計するなど
マクロからミクロ ミクロからマクロへ
売上高および粗利益の依存度や月次や年度推移を分析できることがベストです

そのようなプロジェクト型システム
日本でもいくつかしかありませんが別の機会でご紹介したいと思います

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2012年06月20日

【プロジェクト管理会計ノウハウ】アクセス権限について

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

本日は アクセス権限について
アクセス権限がないとどういうことが起きるのでしょうか?
たとえば経理担当者が人事データを変更できたり
営業担当者が開発外注発注ができたりすることができてしまいます

今までは性善説で業務を回していれば問題はなかったのかもしれません
JSOXではユーザーIDごとにアクセス権限を限定する仕組みが必要としています
ここでは 営業担当者向け 開発担当者向け
部門毎の業務分掌規程 職務権限規程に応じたアクセス権限の設定を
できることが求められます

データは
新規・編集・閲覧・削除・管理
それぞれの業務・職務ごとに個別で権限設定することがポイント

職務権限規程でいけば 
500万円までは課長決裁
1000万円までは部長決裁などのワークフロー機能と連携できること

プロジェクト型システムの場合
プロジェクト単位でのコントロールを設定できることも重要です

たとえば部門単位でいけば
営業1部の情報は営業2部では閲覧できないようにすることができます
プロジェクト単位で行うと
同じ部門であってもプロジェクトAは閲覧できてもプロジェクトBは閲覧できないように
することができます

あまりコントロールをかけすぎると
情報共有ができずに自分の部下が何をしているのかも見えなることがおきます
意識の共有ができなくなることが多いのでほどほどにしておきましょう

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2012年06月19日

【プロジェクト管理会計】月次締め(仮締め/本締め)

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プロジェクト管理会計研究所 古谷です。

月次決算を正確に行うためには 月次毎のデータの確定が必要です
月締め処理を行った後に入力や編集 削除などを行うと数字がズレると正確性に欠けます
手作業やエクセル管理ではできない処理です。

具体的な業務としては
請求(売上)データ
支払(原価・費用)データ
経費精算 仮払精算データ
タイムシートデータ
などがあげられます

プロジェクト型システムには
通常仮締めと本締めの2種類のモードがあると便利です

具体的に
仮締めは伝票単位での締め
本締めは月次単位での締め

本締めを行うことにより その月の伝票は入力不可
締め処理を行ってはじめて月次の売上などが集計される仕組みです

また本締めを行うには
「入力漏れのデータがないこと」
「二重計上のデータがないこと」を確認してから行います
月次決算の正確性を担保するには入力漏れのデータの網羅性は非常に大事です。

受注データ 発注データの網羅性は別途お話ししたいと思います。

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経歴
「プロジェクト管理会計研究所」
はじめまして 私は相鉄建設株式会社という建設業で経理財務を経験後、株式会社TYO(CM制作会社)の財務を経て、2002年2月へエンプレックス株式会社(ITサービス)へ取締役経営管理部長を担っておりました。なのでゼネコン〜CM制作会社〜ITベンチャーと業種は異色です。ソフトウェア業界や広告業界などは、建設業と比べ歴史が浅く会計処理をとっても、業務などが確立されておらずその会社のやり方により利益管理や業務処理も様々です。これら業界では、ひとつひとつの製品を「プロジェクト」と呼んでいます。今後、このブログにて​
プロジェクト管理会計の妄想 理想のプロジェクト管理会計・プロジェクト管理会計のノウハウや業界の悩み事・プロジェクトの利益算出・業務フロー・先読み経営などをテーマに、お悩みの方や今ひとつ答えがでないという経営者/経営管理CFOの方などへ少しでもヒントとなり役立てていただければ幸いです

プロジェクト型ビジネスに関わる方々へのサービス
1)制作・開発現場の採算意識向上
2)個別原価計算の会計処理効率アップ
3)業績予測管理の精度向上
4)販売・購買管理の内部統制強化
5)営業・現場・管理・経営層の情報共有

経歴:古谷 幸治(ふるや ゆきはる)

1967年生 神奈川県横浜市出身
関東学院大学経済学部経済学科卒。
相鉄建設(総合建設業)
ティー・ワイ・オー(CM映像制作業)などを経て
2002年2月エンプレックスに参画。取締役に就任。
「セミナー講演多数」

建設業の会計業務知識をベースに、
映像制作業やソフトウェア開発/SI業での
経営管理経験から「プロジェクト管理会計」の手法を自ら体系化。
BIG3の監査法人の指導を得て、自社開発でプロジェクト管理会計
システムをプロデュース「eMplex PBM」の機能に昇華。
コンサルティングした企業は200社を超える
そのプロジェクト管理会計手法は圧倒的な支持を得ている。

また新規事業の立ち上げ/クロスメディアマーケティング
/NEWビジネスにおける経営管理のあり方を体系化
​ERPCRMコンサルタント プロジェクト管理会計
精度の高い業績予想体制を確立するコンサルティングサービスを行っている

三児の父
人とのつながり
人とそこから広がるご縁を一番大事にしている

趣味/特技は
船釣り・バンド活動・映画鑑賞・写真・読書・パン作り・BMW・横浜ベイスターズ観戦・ラグビー観戦・キャンプ
・地元横浜めぐり・ボーリング・バーベキュー・自転車

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